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Daikin change d'organisation avec son programme KAM

Publié par Aude David le | Mis à jour le
Daikin change d'organisation avec son programme KAM

Il y a quelques années, l'industriel japonais a voulu intensifier ses relations avec ses clients finaux et créer un programme de gestion des comptes stratégiques. Une décision qui a révolutionné les mentalités et l'organisation dans l'entreprise.

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Passer du statut de fabricant de produits à celui de partenaire commercial privilégié. Telle était l'ambition de Daikin Europe quand la firme japonaise a lancé son programme de key account management (KAM) il y a une dizaine d'années. Dans un secteur de la climatisation de plus en plus compétitif, Daikin y voyait une réponse à son besoin de marquer sa différenciation avec ses concurrents.

Elle voulait aussi se rapprocher de ses clients finaux. En effet, jusque-là, les relations étaient assez complexes : quand un client avait un nouveau besoin, il le transmettait à un entrepreneur général, qui sous-traitait à un installateur, lequel faisait ensuite appel à un manufacturier tel que Daikin.

« Nos communications ciblaient uniquement l'installateur. Cela pouvait être les directives du compte clé mais, en bout de chaîne, tout ce que nous entendions, c'était que nous étions trop chers », témoigne Gülnur Durak, responsable des key account managers en Europe, Afrique et Moyen Orient de Daikin, lors de la conférence annuelle de l'Akam (Association for Key Account Management). Pour elle, se rapprocher de l'utilisateur final « est en accord avec notre philosophie japonaise d'aller là où la valeur est créée ».

Pour autant, l'objectif n'était pas que les clients achètent auprès de Daikin, car l'entreprise avait conscience que chaque acteur a son rôle à jouer. " Mais nous avions besoin d'être les premiers à parler au client », assure-t-elle. Tout en établissant une communication directe avec ses clients finaux, l'entreprise s'est mise à proposer des partenariats directs aux installateurs. « En effet, de nombreux utilisateurs B to B finaux, surtout en Europe, voulaient des entreprises européennes », souligne-t-elle.

Un processus long

Pour autant, ce processus n'a pas été sans écueil. Tout d'abord, la firme a compris qu'il s'agissait vraiment d'un projet de long terme. « Cela n'apporte pas de ventes le premier jour, nous avons dû changer notre état d'esprit », assure-t-elle. Mais, en contrepartie, cela crée « des partenariats qui durent longtemps ».

L'entreprise a dû complètement revoir son organisation, et passer « d'une organisation basée sur la vente de produits à une approche inter business units », poursuit-elle. De plus, les clients veulent un unique point de contact pour tous les produits. "Les key account managers ont donc dû adopter une approche holistique, écouter les besoins, et ensuite organiser l'ensemble de l'entreprise en fonction », souligne Gülnur Durak. La personnalisation a été un autre gros chantier. « Les produits standards ne remplissaient pas les besoins des comptes clés, donc il a fallu se réorganiser pour leur répondre », dévoile-t-elle.

Selon la responsable, ce qui les a aidés, "c'est la création d'une équipe virtuelle dédiée pour chaque compte stratégique, avec un objectif partagé ». Laquelle équipe comportait aussi des analystes, des logisticiens, des responsables produits... « Ils partagent la responsabilité et le succès. Il s'agit donc du succès de toute l'équipe, pas seulement du KAM », se félicite Gülnur Durak.

Des postes d'analyste, de développeur business ou encore de coordinateur de projet ont été créés pour décharger les key account managers et faire en sorte qu'ils puissent consacrer tout leur temps à la création de valeur avec leurs clients. Le key account manager reste l'interlocuteur unique des clients et le responsable de l'ensemble du projet. Mais sur de petits projets, des membres de l'équipe dans la communication peuvent venir s'ajouter.

Ce changement s'est opéré dans toute l'entreprise, d'autant que le key account management n'est pas un département à part entière, il n'appartient pas à une business unit mais est rattaché à la division des ventes internationales. « Cela a changé l'organisation : il y a des liens entre plusieurs services de chaque côté », décrypte-t-elle.

Côté recrutement, l'entreprise s'est démarquée de ses attentes traditionnelles, puisque pour les responsables de comptes clés, elle a cherché des profils avec un grand sens de l'écoute. « Traditionnellement, nos équipes sont très fières des produits. Avec les KAM, nous avons voulu l'inverse : pas qu'ils essayent de vendre mais qu'ils soient plus dans la découverte, dans la curiosité vis-à-vis des clients », explique-t-elle.

Passer d'une organisation régionale à continentale

Un autre point extrêmement important pour Daikin a été, dans un second temps, de passer d'une organisation nationale des KAM à une organisation internationale. « Au départ, les filiales avaient chacune leur propre KAM régional. Mais certaines entreprises voulaient un partenariat avec Daikin sur l'ensemble du continent », assure-t-elle. Cela a donc conduit à la création d'une dizaine de postes de KAM internationaux, dont la spécialisation dans leur secteur s'est affinée au fil du temps. Au niveau local, il y a plus de cent responsables régionaux de comptes clés.

Par ailleurs, avec une gestion régionale des comptes stratégiques, si un compte avait peu d'importance dans un pays, il ne lui était pas forcément donné la priorité dans ce pays, car le potentiel d'affaires était limité. Avec une gestion des comptes clés au niveau international et une définition unifiée d'un compte clé, si un client rentre dans cette catégorie, il sera traité de la même façon dans tous les pays, quels que soient les revenus, car pour les clients, « il n'y a qu'un seul Daikin », s'amuse la dirigeante. La responsable des KAM tempère : « Si le business est moindre dans un pays, les ressources resteront inférieures. Mais la différence, c'est que le niveau de priorité sera le même que dans les autres pays, et que le siège pourra aider ». De leur côté, les équipes locales peuvent désormais se concentrer sur les opérations locales.

Selon Gülnur Durak, cette stratégie qui place les clients au centre est amenée à perdurer. L'entreprise veut élargir son orientation sectorielle et devenir spécialiste de chaque secteur prioritaire. Elle veut aussi mettre l'accent sur la cocréation avec les comptes clés pour atteindre ses objectifs de pérennité.

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