Rodolphe Ardant (Spendesk) : "Nous misons depuis le début sur la formation et le training commercial"

Pouvez-vous nous décrire l'activité de Spendesk ?

J'ai créé l'entreprise en 2016. Nous proposons une solution aux équipes financières pour gérer toutes leurs dépenses opérationnelles. C'est une plateforme en SaaS qui va permettre aux collaborateurs d'accéder, à travers une interface unique, aux moyens de paiement de la structure.

Concrètement, cela peut-être des cartes de paiement virtuelles, des factures à payer, des remboursements de frais professionnels, etc. Notre logiciel permet donc aux équipes financières d'avoir une vision à 360° sur l'ensemble des dépenses faites par l'entreprise.

Quelle est votre cible commerciale ?

Nous nous adressons essentiellement aux PME et ETI, des sociétés qui ont entre 30 et 1000 collaborateurs avec une fonction finance. Nous comptons aujourd'hui plus de 3000 clients en Europe.

Vous êtes aussi une entreprise en forte croissance...

Nous avons levé 8 millions d'euros en 2018, 35 millions en 2019 et 100 millions en 2021. Nous sommes effectivement une scale-up. Ces fonds sont importants car nous sommes sur un marché naissant. En prenant un peu de hauteur, nous aidons les entreprises à se transformer pour améliorer leur agilité opérationnelle et être plus réactives.

De fait, Spendesk permet de redistribuer le pouvoir de décision au sein des entreprises. Traditionnellement, sur les dépenses, les process sont très centralisés au sein de l'équipe financière. Or, c'est souvent lourd et bureaucratique.

Comment expliquez-vous votre croissance ?

Quand nous sommes arrivés il y a 5 ans, nous avions une vision novatrice avec une solution désilotée. Le marché était alors inexistant mais nous avons rencontré rapidement une très forte traction. Les levées de fonds nous ont permis d'accélérer en terme d'innovation pour construire notre produit, mais aussi pour évangéliser et éduquer le marché. Nous possédons aujourd'hui une position de référence sur ce marché.

Comment cette forte croissance se traduit-elle dans votre entreprise ?

Nous sommes passés de 40 à plus de 300 collaborateurs en quelques années. Cette hypercroissance est un enjeu important. Par ailleurs, nous sommes sur un modèle de vente particulier puisque nous vendons à distance.

Nos effectifs commerciaux ont fortement progressé sur nos trois marchés stratégiques : la France, l'Allemagne et le Royaume-Uni. Enfin, notre potentiel de développement est énorme puisqu'il y a plus d'un million d'entreprises qui rentrent dans nos critères. Nos clients actuels représentent une goutte d'eau dans l'océan.

Quelle est la taille de votre force de vente ?

Nous comptons environ 190 personnes dans nos effectifs de vente, ou liés à la vente. Le recrutement est donc très important. Notre structuration commerciale reprend toute la chaîne de cycle vie du client, depuis la prospection en passant par la vente pour finir par le customer success. Les forces commerciales sont organisées en fonction de nos marchés en France, en Allemagne et aux Royaumes-Unis.

Vous vendez du software, le cycle de vente doit être long ?

Contrairement à l'idée reçue, nous sommes sur des cycles de vente extrêmement courts. Il se passe environ 35 jours entre la prise d'intérêt et l'équipement de notre solution. Et ce, quelle que soit la taille de l'entreprise. L'une des raisons est que notre logiciel peut être déployé en 24 heures.

La Covid-19 a-t-elle accéléré votre business ?

C'était une période intéressante. Au début, quand nous nous sommes lancés, nous ciblions plutôt les entreprises jeunes et en forte croissance, qui partaient d'une page blanche. Pendant la pandémie, il y a eu le premier confinement où tout s'est arrêté. Les entreprises avaient besoin de visibilité sur leur trésorerie, elles voulaient savoir où chaque euro était dépensé. Spendesk a répondu à cette problématique.

Ensuite, les structures se sont adaptées à la pandémie et nous avons connu une vraie accélération de notre business notamment auprès des entreprises plus traditionnelles.

Quels sont les risques organisationnels liés à votre forte croissance ?

Quand vous êtes en hypercroissance, c'est difficile de construire la voiture et de rouler en même temps sur l'autoroute. Cela demande une transformation de l'organisation très rapide. Notre enjeu est donc d'attirer les bons profils pour nous structurer efficacement.

C'est pour cette raison que Joseph Smith nous a rejoints en tant que CRO. Il pilote l'ensemble du revenu de l'entreprise et amène son expertise de structuration d'une équipe commerciale dans une entreprise en hypercroissance.

Quid du recrutement de votre force de vente ?

Nous misons depuis le début sur la formation et le training. Nous avons créé très tôt une académie de formation pour recruter des profils commerciaux qui n'ont pas forcément une expérience sur notre secteur d'activité. C'est un investissement payant car il permet aux jeunes de se développer et d'être efficace rapidement. De plus, cela supporte nos besoins de recrutement en mettant les nouvelles recrues dans de bonnes conditions de succès.

Pensez-vous que les jeunes formés en France ont une moins bonne fibre commerciale qu'ailleurs en Europe ?

Pas forcément. Nous avons commencé l'international très tôt et, ce qui nous a frappés, c'est surtout les différences culturelles au sein des différents marchés. Au Royaume-Uni, par exemple, la vente est plus transactionnelle. En Allemagne, elle est plus basée sur le relationnel. En France, c'est entre le deux même si c'est un peu cliché. Reste que cela nous a permis de construire une méthodologie qui va s'adapter en fonction de ces marchés.

Au niveau de l'académie, tout le monde y passe et je ne constate pas de différence de formation. Chacune d'entre elles est adaptée aux méthodologies de vente et à la culture des différents marchés. Et cela est extrêmement riche.

Ressentez-vous une guerre des talents sur les profils de business developper ?

Il n'y a pas une pénurie de talent car il y a de nombreuses écoles de formation de qualité en Europe. En revanche, nous avons une pénurie de profils qui connaissent bien les entreprises en hypercroissance. Sur ce point, nous sommes en retard par rapport aux États-Unis, mais c'est notre rôle de former les collaborateurs. Par ailleurs, notre secteur est très attractif pour les jeunes car les choses vont très vite et ça plaît de vendre du software.

Dans ce cas, la problématique se porte-t-elle plus sur la fidélisation ?

C'est un vrai enjeu, effectivement. Le boom de la tech partout en Europe fait qu'il y a de nombreux talents qui passent d'une scale-up à une autre. C'est pour cette raison que nous nous sommes très vite demandés qu'elle était la culture de notre entreprise. Je recherche donc dans les personnes qui nous rejoignent un alignement très fort sur nos principes culturels et sur nos missions.

C'est ce qui crée de l'appartenance et, en conséquence, ce qui fidélise les collaborateurs. Après, naturellement, nous nous alignons sur les salaires du marché et nous nous positions sur le top 10% pour bien rémunérer nos talents.

Quelle est votre culture d'entreprise ?

C'est toujours difficile à formaliser mais nous sommes arrivés à quatre piliers qui définissent notre manière de fonctionner. Le premier, c'est l'ownership, c'est-à-dire que nous avons une responsabilisation distribuée. Concrètement, dans notre entreprise, chaque individu est responsable de son périmètre et à le pouvoir de prendre des décisions vis-à-vis de celui-ci.

Le deuxième pilier, c'est la prise de risque. Nous voulons construire le nouveau standard du paiement du travail avec des ambitions fortes. Il faut donc que nos collaborateurs soient audacieux. Le troisième, c'est la bienveillance. Nous faisons passer les équipes avant les individus, avec une vraie culture du service. Enfin, le quatrième pilier, c'est l'optimisme et la positivité.

Pourquoi avoir choisi de vous internationaliser rapidement ?

C'était une stratégie produit avant d'être une stratégie business. Notre solution est innovante et nous avions besoin d'apprendre vite. Donc, rapidement, nous sommes allés à l'étranger pour comprendre ce que nous devions développer, d'un point de vue technique, pour adresser ces marchés.

Après, concernant le Royaume-Uni, c'est un marché plus compétitif mais sur lequel nous apprenons plus vite. Et nous avons pu l'adapter aux autres marchés.

Visez-vous le marché américain ?

Plus vite nous comprenons un marché, son environnement concurrentiel et ses enjeux culturels, plus vite nous pouvons nous positionner. Dans cette logique d'apprentissage, nous avons une équipe présente aux États-Unis pour apprendre mais pas pour développer le business. Notre grosse priorité, pour l'instant, ça reste l'Europe où nous focalisons 100% de nos efforts.

Quelles sont les qualités que vous recherchez chez vos managers ?

Il y a naturellement l'alignement culturel. Après, je recherche des managers qui voient leur rôle comme celui d'un facilitateur dans l'entreprise. Son rôle est de fluidifier mais la prise de décision doit venir du collaborateur. C'est une philosophie très importante pour moi.