DossierGrande conso: comment les marques séduisent les distributeurs

1 L'univers de la grande conso: un bras de fer permanent

"La grande consommation est un secteur d'activité passionnant qui recouvre plusieurs aspects : la vente, la négociation, la gestion, le management... Elle offre un bon équilibre entre toutes ces casquettes." Voilà comment Nicolas Ouziel, directeur commercial de Mars Chocolat, présente son métier.

2 Une conjoncture défavorable

Une fonction, en réalité, qui est aussi passionnante que complexe, tant en raison du bras de fer permanent à engager avec les distributeurs sur les prix, que d'une conjoncture économique défavorable en Europe. Les revenus des 50 plus grandes entreprises mondiales de ce secteur y ont, en effet, baissé de 4,4 % en 2012, selon une étude du cabinet OC&C Strategy Consultants.

De fait, les grandes marques sont dans l'obligation de s'adapter, d'ajuster en continu leurs moyens et leurs pratiques à un marché en tension permanente, et cela, d'autant plus que les attentes de leurs clients distributeurs évoluent très rapidement. "Des méthodes dont peuvent d'ailleurs s'inspirer d'autres univers, compte tenu du haut niveau d'exigence des enseignes, qui sont loin d'être les clients les plus faciles...", explique Marielle Claudon, directrice générale d'Altera Group, un cabinet de conseil et formation en performance commerciale, et experte en grande consommation.

Confrontés à une conjoncture défavorable, les directeurs commerciaux de la grande consommation évoluent dans un secteur où ils doivent constamment s'adapter pour répondre aux besoins de leurs clients. Un exercice aussi difficile que passionnant...

3 [Zoom] Qui sont les dircos de la grande conso?

4 Quel profil?

Les directeurs commerciaux des marques nationales sont généralement issus des grandes écoles de commerce ou de formations spécialisées dans l'agroalimentaire. Au-delà de compétences liées à la vente et d'une bonne connaissance du terrain, "ce sont des personnalités visionnaires, sensibles à l'innovation, pourvues d'une forte capacité à la fois à anticiper, à analyser et à prendre du recul", énumère Lynda Stien, dirigeante de de Linman et Associés, cabinet de conseil en recrutement pour les entreprises de la grande consommation.

"Il faut également une grande résistance à la pression, tant interne que de la part des clients, pour faire ce métier", note Nathalie Renon, directrice commerciale du groupe cosmétique Beiersdorf. Sans oublier une capacité à s'adapter, à être réactif et à prendre des décisions rapidement pour performer au quotidien.

5 Quelle rémunération?

Un environnement complexe expliquant, en partie, le niveau de salaires auxquels ils peuvent prétendre, en fonction de la taille de leur entreprise et de leur localisation géographique.

En Île-de-France, un directeur commercial dans la grande consommation touche un salaire annuel de 150 à 200 k€ en moyenne (dont 50 k€ de variable), contre une rémunération fixe annuelle comprise entre 70 et 100 k€ en moyenne, à laquelle s'ajoute 15 % de variable, pour un directeur commercial en province.

Sens de l'innovation, de l'anticipation, grande résistance à la pression : voici quelques-unes des qualités indispensables pour devenir directeur commercial dans la grande consommation. Avec des rémunérations à la hauteur de la complexité de la tâche...

6 Négocier en grande conso: parler prix, mais pas seulement...

7 Négocier sans tomber dans l'impasse

Les grandes surfaces, confrontées à une concurrence féroce et à une baisse des dépenses des consommateurs, veulent d'abord se différencier sur les prix. "On se bat au centime près, voire au dixième de centime près...", note Marc-Antoine Schuck, directeur associé retail et grande consommation chez EY (ex-Ernst & Young). Des négociations de haut vol qui nécessitent des techniques bien particulières.

"Si l'on s'intéresse à l'aspect purement "bagarreur" de la négociation, chacun, pour réussir, doit faire des concessions, des pas vers l'autre, explique Richard Roulendes, directeur commercial de la branche détergents et entretien de la maison de Henkel (Le Chat, Mir, X.Tra, Super Croix). Dans les cas très rares d'échec, on peut décider ensemble de ne pas travailler certaines catégories de produit et de se concentrer sur d'autres, en attendant de trouver une solution. Il arrive aussi que l'on soit obligé de remonter aux dg, de part et d'autre. Ceci étant dit, le but est de voir comment on crée de la valeur : in fine, on trouve toujours des solutions et la phase tendue de la négociation ne représente jamais plus d'une à deux semaines de la relation annuelle avec les clients..."

Le directeur commercial veille ensuite à l'application effective des accords négociés. Mais pour optimiser ses chances de réussite, le manager a trouvé une technique: "Je convie régulièrement nos chefs de produit au débriefing des négociations, aux côtés des comptes-clés. L'objectif est de partager l'information sur les affaires en cours et de développer les liens entre les services de l'entreprise tout en désacralisant la négociation", décrit-il.

8 Apporter des solutions au client

Pour les directeurs commerciaux des grandes marques, les arguments les plus porteurs mettent en avant la façon dont le produit aidera les grandes enseignes à atteindre leurs objectifs financiers. Les distributeurs veulent parler chiffres, rentabilité? Le manager leur en donne, tout en s'appuyant sur des données solides, grâce à un suivi très précis des ventes réalisées marque par marque. La technique ne se limite pas à expliquer que son produit se vend, mais aussi qu'il amène le client en magasin, augmentant ainsi le panier moyen de celui-ci.

Pour autant, parler prix, rentabilité, ne suffit pas. Pour Laurent Bompar, professeur de management au sein du département marketing de Kedge Business School, "l'idéal est de jouer sur plusieurs tableaux en mettant en avant non seulement un prix attractif mais aussi un assortiment de produits qualitatif et une image de marque". Proposer un assortiment de produits plutôt qu'une seule référence a ainsi pour but d'enrichir et de mettre en valeur un rayon entier.

La cerise sur le gâteau : "Apparaître comme un apporteur de solutions", analyse Philippe Hari, intervenant à l'EMLyon et directeur de Dynamiz, société de conseil et formation en performance commerciale basée à Genève. Les forces de vente qui réussissent sont donc celles qui sont capables d'apporter à leurs clients des propositions sur la façon de faire évoluer tel ou tel rayon dans le temps, afin de proposer la meilleure offre possible au consommateur.

Par ailleurs, à défaut de parler prix puisque, légalement, c'est au distributeur de décider ceux qu'il souhaite afficher, les commerciaux se positionnent comme des experts du point de vente. "La force de vente propose notamment du conseil sur la gestion de rayon", explique le directeur commercial chez Mars. Même chose chez Beiersdorf, le spécialiste des cosmétiques (Nivea, Labello), qui joue également la carte de l'accompagnement par le conseil: "La force de vente aide les chefs de rayon à mieux tenir le magasin", confie Nathalie Renon, directrice commerciale.

Si la première bataille entre les marques de la grande consommation se joue sur le prix, l'accompagnement du client sur le terrain reste un élément indispensable dans la négociation. Expert de son secteur, le directeur commercial doit devenir un véritable apporteur de solutions.

9 Une présence renforcée sur le terrain

10 Être force de proposition pour animer le magasin

Pour emporter l'adhésion de leurs clients, les marques leur proposent également leurs plans d'animations commerciales. Le but est à la fois d'augmenter leur visibilité en rayon, mais aussi de mieux séduire les grandes surfaces qui voient d'un bon oeil toute initiative améliorant l'expérience vécue en magasin par le consommateur.

"Avec la crise, la mise en oeuvre des accords nationaux en magasin a pris encore plus d'importance", constate Daïnée Maurice, directrice nationale des forces de vente de Barilla, numéro 2 des pâtes en France. Ainsi, au-delà du travail sur l'assortiment, "nous accentuons aujourd'hui notre travail sur la promotion couplée à de l'animation autour d'ateliers cuisine avec de véritables cuisiniers, et à des dégustations", développe la manager qui rappelle également que "notre vocation première est de développer les catégories sur lesquelles nous opérons".

Des initiatives locales existent également, dans certaines entreprises. "Nos chefs de secteur répondent aux besoins locaux en organisant des animations en lien avec des actualités régionales, comme lors du rassemblement de voiliers à Rouen pour l'Armada, en 2013", illustre Nicolas Ouziel (Mars). L'idéal est même que ce plan d'animations en point de vente soit couplé avec une campagne de communication dans les médias, celle-ci étant destinée à démultiplier l'impact des animations sur le consommateur.

"Lors de leurs visites en magasin, nos commerciaux présentent entre autres sur leur ordinateur portable les visuels de la prochaine campagne médias afin de rendre leur discours sur le produit encore plus concret et percutant", confie, de son côté, Richard Roulendes (Henkel).

11 Être présent chez le client

"À l'heure où beaucoup d'entreprises réduisent leurs équipes commerciales, nous avons quasiment doublé notre force de vente en trois ans", rappelle le directeur commercial de Mars Chocolat. Valoriser au maximum sa présence sur le terrain, c'est aussi le choix fait par Barilla il y a cinq ans, lors de sa fusion avec le fabricant de pain Harrys: "Nous avons alors conservé une force de vente d'une centaine de commerciaux pour garder une force de frappe importante et de la proximité avec les magasins qui sont notre priorité numéro 1", révèle la directrice des ventes du groupe.

Une présence sur le terrain, même pour de plus petits clients à l'image de Mondelez (ex-Kraft Foods) qui a monté en 2012 une force de vente multicatégorie de 35 vendeurs pour visiter des enseignes qui n'étaient pas couvertes auparavant, avec l'objectif de développer son chiffre d'affaires sur l'ensemble de son offre.

Incontournable, l'animation commercial en magasin peut constituer un argument de vente important auprès du client. Au-delà de la mise en valeur des produits, elle permet d'améliorer l'expérience du consommateur sur le point de vente, et donc de le fidéliser.

12 Maîtriser l'information, la clé du succès

"Dans le secteur de la grande consommation, les directeurs commerciaux qui performent sont ceux qui maîtrisent l'information et ont une bonne capacité à la gérer", insiste Marc-Antoine Schuck, directeur associé retail et grande consommation chez EY. C'est le seul moyen de faire en sorte que leurs produits se retrouvent en bonne quantité, dans le bon rayon, au bon moment, et de façon conforme aux accords signés avec les centrales d'achat des distributeurs.

Pour améliorer leur niveau d'information, certains n'hésitent d'ailleurs pas à faire appel à des instituts d'études spécialisés. C'est le cas de Ricard qui, en 2008, se tourne vers Nielsen pour avoir accès aux données concernant les volumes d'alcool écoulés par marque et par magasin. Des informations ensuite transmises par l'entreprise de spiritueux à ses vendeurs, qui s'en servent pour élaborer leurs propositions commerciales.

Mais, quelle que soit leur provenance, ces informations doivent être gérées par des outils de pilotage capables d'agréger, de conserver et d'analyser une énorme masse de data sur les ventes et les stocks, produit par produit, enseigne par enseigne, tout en intégrant le temps réel.

Par ailleurs, certains outils peuvent être communs avec les distributeurs. C'est le cas, par exemple, avec le projet OSA (pour on-shelf availability, ou en français disponibilité sur les linéaires), utilisé par le groupe Carrefour avec un certain nombre de ses fournisseurs. Celui-ci consiste à faire travailler ensemble les équipes du distributeur et des marques pour mettre en place des moyens d'optimiser les rayons tout en limitant les ruptures de stock.

13 Soigner le reporting

La qualité de ces données dépend en grande partie de celle du reporting. "La routine des acteurs de la grande consommation en matière de reporting est extrêmement bien rodée parce que ceux-ci ont dû s'adapter très tôt aux exigences du secteur", remarque encore Marielle Claudon, directrice générale d'Altera Group. L'idée est de ne pas en demander trop aux commerciaux, de leur alléger la tâche au maximum afin de leur donner envie de faire correctement leur travail et de remonter des informations de la meilleure qualité possible.

"Pour plus d'efficacité, j'impose un reporting minimal. Chaque soir, les vendeurs renseignent pour chaque visite: rendez-vous effectivement réalisé ou pas, rappel de son objectif et résultat obtenu. Et c'est tout. En magasin, les prix sont relevés par une société extérieure", déclare Richard Roulendes (Henkel).

En termes d'outils, les entreprises de la grande consommation utilisent pour beaucoup des logiciels dédiés qui leur permettent de gagner en efficacité tout en réduisant le temps de travail dédié à l'administratif. "Une fois équipés de tels outils, nos commerciaux ont ressenti immédiatement le bénéfice: ils se libèrent du temps le soir puisque désormais, une partie du reporting s'effectue en temps réel sur le point de vente", témoigne lors d'un salon professionnel [les Journées de l'IFM, en novembre à La Défense] Guy Maindiaux, p-dg d'Alinea Europe, agence d'externalisation commerciale, qui utilise un outil de ce type pour l'un de ses clients.

Pour simplifier encore leur reporting, certaines marques de l'agroalimentaire demandent même à leurs commerciaux d'effectuer des relevés en magasin non plus en rentrant des données dans un logiciel mais en prenant des photos des linéaires, de façon à les comparer avec les photos du rayon idéal et d'en tirer des enseignements.

Issue d'un reporting efficace et ciblé, la remontée d'informations permet de gérer en temps réel ses ventes dans le secteur de la grande consommation. Dans ce domaine, les outils de pilotage sont indispensables pour assurer une efficacité optimale.

14 La grande conso, un défi managérial

L'un des défis des directeurs commerciaux de la grande consommation est de manager des commerciaux alors que ces derniers sont en permanence sur le terrain, loin du siège... "Pour réussir ce défi, il faut faire confiance aux équipes et déléguer, tout en maintenant une vraie proximité avec les commerciaux", confie Nicolas Ouziel, directeur commercial de Mars, qui estime que pour entretenir cette relation, mais aussi "pour prendre le pouls et aller chercher des informations, il est indispensable de rendre visite aux équipes régulièrement, dans l'idéal six à huit fois par an". Ce qui ne l'empêche pas de s'appuyer sur ses managers intermédiaires pour assurer un suivi quotidien des vendeurs et des chefs de secteur.

15 Cultiver la proximité

En interne, la proximité se cultive à l'échelle de toute l'entreprise. Supply chain, production, direction administrative et financière, DSI: les directeurs commerciaux de la grande consommation travaillent main dans la main avec l'ensemble des services pour répondre au mieux au besoin de leurs clients, savoir où ils en sont en termes d'objectifs financiers ou encore optimiser leurs outils de vente.

"Le directeur commercial ne reste pas dans sa tour d'ivoire. Il doit se mouiller, être en lien avec l'ensemble de l'entreprise pour performer ", insiste Nathalie Renon, directrice commerciale de Beiersdorf. Ce qui passe par des initiatives concrètes telles que celle menée par Henkel : "J'organise des "Vis-ma-vie" où les chefs de produit viennent effectuer le travail des commerciaux pour favoriser les échanges et la connaissance entre eux", explique Richard Roulendes. De quoi remettre la vente au coeur des priorités de toute l'entreprise. Que tout le monde, sous l'impulsion du directeur commercial, soit concerné par son succès: c'est aussi l'une des clés de réussite.

Être directeur commercial dans la grande consommation, c'est aussi manager des équipes qui sont en permanence sur le terrain. Ce qui implique de devenir un pivot dans l'entreprise afin de maintenir le lien entre la force de vente et l'interne, et surtout, de ne pas rester dans sa tour d'ivoire...

16 [Tribune] Frank Rosenthal: "Dans la grande conso, les directeurs commerciaux doivent agir plus que subir!"

Dans le secteur de la grande consommation, 2008, année de crise mondiale, fut marquée par un pic de parts de marché du hard discount à 14% et des MDD creusant l'écart avec les grandes marques. Beaucoup prévoyaient alors des jours difficiles pour les acteurs du secteur. Cela ne s'est pas produit.

Aujourd'hui, le hard discount chute et dépasse à peine les 12% de parts de marché. Les MDD reculent, les marques nationales regagnent du terrain et sont les gagnantes de la crise. Comment ont fait les directeurs commerciaux pour regagner des parts de marchés? Quels sont les facteurs-clés de succès indéniables, au-delà des négociations?

17 1- Renforcer le dispositif commercial et travailler les stratégies promotionnelles

La part de voix prospectus des marques nationales a été maintenue au-delà des 80%. La promo, c'est clair, est devenue plus que jamais l'affaire des marques nationales... et les bonnes affaires des consommateurs. Soulignons l'exemple de Danone dont le prix promo des Danette à 1€ (un vrai prix repère) n'a pas bougé en période de crise.

Les investissements publicitaires des plus grandes marques de la grande consommation ont été sinon maintenus, du moins renforcés; en 2012 vs 2011, selon Kantar Media, l'alimentation a progressé de 2,4% et l'hygiène beauté de 1,6%.

18 2- Adopter une stratégie du dernier mètre

La visibilité des grandes opérations promotionnelles en hypers des grandes marques a rarement eu autant d'impact. Elles ont su renforcer leur impact en théâtralisation et massification. Coca-Cola a su faire de la théâtralisation un levier de performance durable, notamment avec les opérations très spectaculaires liées à la sortie du James Bond en 2012.

À l'occasion du Mois Carrefour et des 50 ans de l'enseigne en 2013, Pampers proposait un megapack sur Baby Dry, un nouveau produit. Pour tout achat de ce megapack, un paquet de lingettes était offert en remise immédiate. Nouveauté, massification, promotion, valorisation des économies sont les ingrédients ici d'une opération exemplaire.

19 3- S'adapter rapidement aux nouveaux circuits de distribution

L'exemple du drive est frappant. Chaque directeur commercial a analysé, réfléchi, peaufiné son offre pour s'adapter à la nouvelle donne et à l'émergence de ce nouveau circuit, et ne pas être exclu alors que l'offre est très recentrée.

20 4- Toujours plus d'innovation

La multiplication des innovations a également joué son rôle. À l'image de Lesieur, très dynamique depuis plusieurs années, qui a réussi à segmenter et proposer de nouveaux usages avec, par exemple, l'huile spéciale pizza ou les dosettes d'huile pour l'Actifry de Seb.

21 5- Travailler son image-prix

Plus les distributeurs se battent sur les prix, plus les marques proposent des produits pour répondre à tous les budgets. Persil, par exemple, propose sur son site tous les conseils économiques. Les plateformes comme Danone et Vous distribuent du pouvoir d'achat aux consommateurs, et dès la home page ce sont 275 000 bons de réduction qui attendent le client! Agir plus que subir a été le leitmotiv des directeurs commerciaux en grande conso. Une bonne leçon!

Frank Rosenthal, expert en marketing du commerce, fondateur de Frank Rosenthal Conseils, également auteur de "Le Retail aux États-Unis" (Éditions Kawa, 2013), analyse la stratégie des grandes marques de la grande consommation pour performer sur un marché fortement concurrentiel.