[Bonnes feuilles] Transmettre sa vision pour mieux vendre

[À l'heure de l'ubérisation à tout crin, pour Enguerran Astre, les conditions de la victoire commerciale d'une entreprise sont liées à sa capacité à transmettre sa vision et à se recentrer sur le client. Une entreprise qui se concentre sur une véritable proposition de valeur, via des vendeurs qui ne se contentent pas de répéter le discours du p-dg entendu lors de la grand-messe annuelle, se prémunit des risques inhérents à la spirale de la baisse des prix.]

Avant toute chose, il faut tuer un mythe. Personne n'a une vision qui fonctionne sans y avoir longuement pensé ni travaillé. La vision est une maturation lente qui nécessite plusieurs facteurs.

La construction de la vision est un processus itératif et collectif. Il est nécessaire de procéder avec un "Try and fail" (essayer et échouer) pour valider ou corriger. Ainsi, une bonne pratique est de tester une vision préliminaire avec un client de confiance. Ce dernier peut aider en ayant un retour direct sur ce qui lui parle ou pas.

Le développement de la vision se base sur des faits. En récoltant des données liées à son client et en les rattachant à son offre, vous renforcez votre vision. "Achetez ma nouvelle gamme Diesel et vous gagnez 6% de carburant par an, soit 12300 euros." L'acheteur touche du doigt le bénéfice en traduisant les 12300 euros en une envie concrète du type la rénovation de sa maison.

La vision n'est pas une idée éthérée

La validation de la vision se fait uniquement au contact de la réalité du marché. Les start-up ont souvent pivoté pour faire évoluer une vision et s'adapter à un marché.

Pourquoi est-ce si important de vendre avec une vision? En premier lieu, j'ai la conviction que le rôle de vendeur est de convaincre l'acheteur que la vision, et sa transposition dans la vie réelle, représente le fondement même de la vente (raconter l'histoire au client). Il est aussi nécessaire de bien comprendre l'évolution des dernières années.

Les entreprises se sont dotées d'acheteurs qui ont pris de plus en plus de pouvoir. Je ne rentrerai pas dans le débat de savoir si les acheteurs font leur job et apportent de la valeur. J'ai connu des acheteurs qui ont orienté les affaires conclues de manière catastrophique. D'autres ont eu un sens du business primordial, ont su aussi taper le poing sur la table quand les conditions n'étaient pas acceptables. La vérité macroscopique est que nous sommes passés dans bien des domaines d'un extrême à l'autre.

Les SSII ont connu leur apogée dans les années 1990. De nombreux leviers ont permis une forte activité: l'essor des applications, la peur du bug de l'an 2000, les besoins de plus de productivité. L'industrie a toujours fonctionné avec une métrique des taux jour et ils étaient à ces époques-là élevés, tant pour les juniors que pour les seniors. Durant les années 2000, les achats se sont attaqués aux marges en pratiquant des programmes de "cost killing" ou en utilisant des plateformes d'achat (utilisées pour les matériaux) pour les consultants. Selon le Syntec informatique, en huit ans, les taux journaliers ont baissé de plus de 40%. En parallèle, le coût de structure des SSII a suivi celui de la vie (au risque de ne plus recruter ou de voir les meilleurs éléments partir). Pour compenser cette baisse, les sociétés informatiques ont actionné plusieurs leviers et notamment celui du volume. Elles ont poussé l'industrialisation à son maximum et ont développé les capacités offshore (Inde, Maroc, Roumanie...). Pendant un temps, les commerciaux ont donc dû aller voir les clients pour expliquer que les nouvelles affaires acceptaient des marges inférieures mais que cela devait être compensé par du volume avec un modèle industriel différent. Cela a tenu quelques années.

Le commercial doit se faire le défenseur des marges de l'entreprise

Les sociétés ont ensuite connu les ruptures digitales et la nécessité interne de faire différemment. Notamment sur le développement applicatif, les sociétés devaient être plus agiles, plus expertes, plus réactives. Et les plateformes industrielles mises en place ne répondaient plus au besoin car trop rigides, trop contractuelles. La problématique est devenue: comment pouvez-vous conserver votre agressivité de prix tout en proposant un modèle de proximité avec des profils experts? Les SSII se sont rendu compte que la seule solution était de monter en gamme et donc de proposer une vision non attaquable lors d'un round initial d'achat classique.

Cet exemple montre que le commercial doit aussi se faire le défenseur de la marge des entreprises et trouver des approches innovantes pour lutter contre l'érosion des marges. La vision en fait clairement partie.

La question qui se pose est donc comment développer une vision dans votre métier au quotidien? Il est important de bien dissocier la vision d'entreprise de la vision pour gagner un deal (que je nomme " proposition de valeur "). La vision d'entreprise se développe collectivement entre les commerciaux, les marketeurs ou les financiers. La vision d'entreprise se compose en plusieurs niveaux, du plus général au plus particulier. En 2014, Microsoft a radicalement redéfini sa vision. Historiquement, Microsoft était vu comme un fournisseur de technologie polyvalent (bureautique, base de données, sécurité...). L'arrivée d'un nouveau PDG chez Microsoft, Satya Nadella, a largement aidé à formuler une vision en adéquation avec le marché et avec les savoir-faire de l'entreprise:

"1 Mission statement" = "empower every person or oganization in the world to achieve more."

"2 Principles" = "Cloud first" & "Mobile first".

"3 pilars" = "Intelligent cloud", "business productivity" & "personal computing".

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