DossierLe retail à l'heure des choix stratégiques

1 Les enseignes mettent le cap sur l'omnicanal

Avec un recul de chiffre d'affaires moyen de 18 % (hors restauration), selon le Procos (Fédération pour la promotion du commerce spécialisé), les enseignes spécialisées auront connu une année 2020 difficile. Moins 15,5 % pour la culture/jouets/cadeaux, moins 22 % pour la beauté/santé, moins 27,5 % pour la chaussure : ce ne sont que quelques exemples de secteurs en berne.

Côté grande distribution, le bilan 2020 n'est pas non plus reluisant, et la Fédération du commerce et de la distribution (FCD) fait état d'une baisse en valeur de 0,3 % dans les hyper et supermarchés. Sans surprise, les ventes en ligne ont pris le relais, quand les magasins physiques étaient interdits d'ouverture ou fonctionnaient en mode dégradé. La Procos relève par conséquent une évolution consolidée moyenne (comparé à 2019) de 80 %, pour les ventes sur le Web des enseignes spécialisées.

Certains secteurs ont particulièrement performé online, comme l'alimentaire spécialisé (+150 %), la maison (+132 %) ou encore la cuture/jouets/cadeaux (+129 %). Cyril Besse, président de la société de conseil Univers Retail confirme : "La crise sanitaire a impacté le retail de façon différente selon les segments de produits. Alors que l'alimentaire progresse et tire profit du modèle drive, la mode souffre, particulièrement dans les enseignes de proximité. L'équipement de la maison type Fnac et Darty était, lui, historiquement fort dans l'omnicanal, ce qui l'a aidé à affronter les contraintes de confinement et de couvre-feu. Quant aux enseignes B to B, là aussi, tout dépend du secteur : avoir pour clients des restaurateurs comme Metro n'est pas sans conséquences, alors que s'adresser aux artisans du bâtiment qui poursuivent leur activité, c'est différent."

2 Le click & collect à la rescousse

Nous l'aurons compris : plus les enseignes étaient avancées en matière digitale, mieux elles ont affronté la tempête de 2020. "À l'aube de la crise sanitaire, nous avions 15 magasins qui pratiquaient le click & collect, service que nous avons ensuite déployé dans le réseau, avec la possibilité pour le client de commander sur le site et de récupérer son achat sous 2 h en magasin", témoigne Cédric Guiraud, directeur adjoint de la franchise Cash Piscines, qui compte 102 magasins dont sept en propre.

Avec 80 % de son chiffre d'affaires réalisé au printemps, l'enseigne de piscines a dû se montrer particulièrement agile pour généraliser la digitalisation des ventes. "Nous avons optimisé la chaîne logistique pour faire face à la situation totalement inédite de 2020. Nous avons dû réapprendre à gérer nos flux et nos stocks pour répondre à l'explosion de nos ventes en ligne", confirme Cédric Guiraud.

Point épineux : Cash Piscines est une franchise constituée de magasins indépendants les uns des autres et où il a fallu mettre en place des systèmes de paiement en ligne et diriger les flux vers la bonne boutique. Au final, l'enseigne a appris à faire face à des pics de 250 000 visiteurs par jour sur son site, et multiplié ses ventes en ligne par 20. Mieux : elle a maintenu la relation clients en déployant un outil de chat sur son site et en redirigeant tous les contacts entrants, quel que soit le canal, vers les vendeurs en magasin, aptes à délivrer du conseil. Car le nouvel enjeu des enseignes est là : proposer un parcours client "sans coutures", en mode omnicanal.

3 Optimiser la Supply Chain

Pour rappel, nous sommes passés du règne du multicanal, où chaque point d'entrée était cloisonné et vivait sa vie séparément, au cross-canal qui se caractérise par un début d'interactions et la possibilité de suivre le shopper. But ultime : l'omnicanal replace le consommateur au centre de la stratégie des enseignes, en abolissant les frontières (les coutures ) entre les points de contact pour fournir le produit au client, comme il le souhaite, où il le souhaite et quand il le souhaite.

Ce qui implique, pour les retailers, d'optimiser un certain nombre de paramètres : organisation, process et système d'information. "Les enseignes doivent se transformer pour répondre aux nouveaux enjeux, explique Benoît Schoeffel, directeur commercial de la société de conseil Projexion. Ce qui implique un projet d'entreprise, une conduite du changement pour qu'au sein de l'enseigne, les différents services travaillent ensemble efficacement et qu'une gouvernance de la donnée soit organisée, avec l'aide des nouveaux profils tels que les data analysts".

Dans le système d'information des enseignes, les outils d'optimisation de la supply chain se parent eux aussi d'une nouvelle importance. "En mode omnicanal et pour tenir la promesse client, il y a un vrai enjeu logistique, confirme Cyril Besse. Il s'agit pour les enseignes de garantir la disponibilité du produit en répartissant au mieux les stocks entre les différents canaux afin de répondre aux pics de consommation".

Les solutions d'Order Management System permettent d'avoir une vision consolidée des stocks et de leur localisation, donc d'améliorer le pilotage, mais aussi d'orchestrer toute l'exécution des commandes clients. "Potentiellement, un outil d'OMS permet de gérer les ruptures si, sur une zone de stockage, l'article est manquant", précise Cyril Besse.

4 Stock décentralisé

Pour mieux servir les clients, la tendance est donc à la décentralisation des stocks, directement dans les points de vente. "Nous n'avons pas d'entrepôt, explique Jérôme Taufflieb, p-dg de l'enseigne d'occasion Easy Cash. Les stocks vendus sur notre site web ou via les marketplaces partenaires, comme Back Market ou Rakuten, sont physiquement présents dans nos 120 magasins. Ce qui permet plus de souplesse, puisqu'un internaute ayant repéré, par exemple, un téléphone portable en ligne, peut se le faire expédier chez lui ou bien aller le chercher dans le point de vente. De même pour le click and collect à l'envers : nous sortons une application permettant de se connecter sur un magasin proche et d'obtenir un rendez-vous pour venir vendre des produits que l'on aura préalablement décrits sur le site."

5 Vendeurs multitâches

Baptisée ship from store'', la pratique de livraison des enseignes phygitales implique certaines contraintes. Valérie Devot, directrice e-commerce chez Orchestra-Prémaman témoigne : "Il est nécessaire de bien sélectionner quel point de vente sera concerné par le ship from store. Car pour délivrer ce service, il faut que le magasin ait une capacité de stockage, et que les vendeurs soient en mesure de préparer les commandes."

Chez Orchestra, le ship from store'' fonctionne pour le moment avec les magasins en propre, mais la volonté de l'enseigne est de le développer sur tout le réseau. Dès lors, se pose la question du rôle de chaque canal, et de la nouvelle fonction des vendeurs. De conseillers de clientèle, ceux-ci doivent désormais endosser la préparation des commandes, donc un rôle logistique.

Chez Orchestra, les vendeurs munis de tablettes se renseignent pour les clients sur la disponibilité d'un éventuel article manquant, qu'ils peuvent lui faire livrer par la suite. "Par ailleurs, nous allons renforcer la synergie entre le site web et les boutiques pour l'établissement des listes de naissance, qui étaient jusqu'ici l'apanage des magasins. L'idée est qu'un couple débute la formalisation de sa liste sur le site web et la finalise en boutique grâce au rendez-vous avec un vendeur". Le magasin physique tend désormais à revêtir une nouvelle dimension : celle d'un lieu de rencontre avec des vendeurs experts, pour une expérience client à valeur ajoutée.

La crise a imposé aux enseignes d'intensifier leurs pratiques digitales pour sauver les ventes via le canal web. La palme est allée aux plus agiles.

6 Marques et enseignes réinventent leur relation client

Dans leur mutation omnicanale, les enseignes doivent, plus que jamais, s'appuyer sur leurs fournisseurs. "Il y a un enjeu commun aux distributeurs et aux marques : c'est de faire repartir le commerce", analyse Jérémy Dahan, président de Globe Groupe, spécialiste de l'activation commerciale. En amont de la commercialisation, retailers et forces de vente des marques ont dû réapprendre à travailler ensemble, via des négociations à distance et un regain d'agilité : "Avec des pics de consommation qui n'étaient pas forcément prévisibles ou des changements de modes d'achat tels que le recours au drive, la crise sanitaire a imposé aux fournisseurs davantage de réactivité", observe Jean-Philippe Elurse, directeur de projets chez Cegos.

Souplesse dans le cadencement des commandes, réactivité pour le réassort, mais aussi un nouveau merchandising des produits sur le Web se sont imposés. "Nous sommes obligés de nous intéresser à ce qui est présenté sur les plateformes, au cas par cas, confirme Éric Grasland, président d'Upsell, spécialiste des forces de vente externalisées. En ligne, l'absence du produit ou sa présence au mauvais format - par exemple, une bière à l'unité au lieu d'être proposée en pack - a des conséquences néfastes".

Selon Jean-Philippe Elurse, les équipes commerciales des marques doivent être encore plus proches, dans le contexte actuel, de leurs interlocuteurs habituels : directeurs de magasin, responsables de rayon, employés de libre-service : "Il s'agit de mieux gérer la vente à distance, d'être présents plus souvent mais peut-être moins longtemps, par la visioconférence notamment, qui était jusqu'ici peu répandue", précise le consultant.

7 Faire rêver à distance

Didier Depond, président des maisons de champagne Salon et Delamotte, témoigne : "Le premier confinement nous a conduits à organiser une fois par semaine des dégustations en ligne à l'attention de nos clients." Dégustations en ligne, pour du champagne ? "C'est tout à fait possible, sourit le dirigeant. Tout repose sur le vocabulaire choisi pour décrire le produit, l'impact visuel - nous nous attardons sur les bulles - et sonore quand le vin coule dans le verre. Nous abordons des thématiques comme les associations entre champagne et aliments. Il s'agit de stimuler l'imagination, de restituer l'émotion et le plaisir attachés au produit."

Bilan, pour ce fournisseur : entre 150 et 200 personnes suivant le live Instagram, des questions, des interactions, et surtout un lien maintenu avec ses clients aux quatre coins du globe. Par ailleurs, les ventes directes sur son propre site web ont augmenté de 30 % en 2020. Quant à la grande distribution, le champagne Blanc de blancs Delamotte est vendu par Monoprix, en ligne et en boutique : "Nous suivons leurs recommandations pour stimuler les ventes, comme de faire du cobranding avec du caviar ou de fabriquer un étui cartonné pour habiller notre bouteille", explique le p-dg.

8 Le shopper micro-influenceur

Si la crise sanitaire impose aux marques de réinventer leurs relations aux enseignes, elle les stimule parallèlement à trouver de nouveaux modes pour toucher les consommateurs. Anne Vaquier, directrice commerciale d'IFMG, spécialiste de l'activation commerciale, constate : "L'objectif des marques est de capter le client, quel que soit son canal d'entrée, de faire le lien entre les expériences en ligne et en magasin, de susciter des liens émotionnels forts pour une meilleure satisfaction et fidélisation. Pour ce faire, il s'agit, à travers une expérience client unique, de générer des leads, et faire que le consommateur devienne un micro-influenceur recommandant lui-même la marque et/ou l'enseigne."

Le NPS (Net promoter score) devient ainsi un élément très important du parcours client. Éternel dilemme : comment procurer, en ligne, le niveau de conseil que le consommateur peut avoir en magasin, à travers ses échanges avec un vendeur ? "Côté retailer, des outils de conversation peuvent être mis en place, explique Jeremy Dahan, lesquels permettent de communiquer en live par vidéo et chat avec un vrai vendeur - pas un robot - disponible dans un espace dédié. Les taux de transformation décollent. Il s'agit de rassurer le client et de lui donner des garanties."

Bien entendu, la démarche s'avère particulièrement efficace pour les produits high-tech et ceux où l'humain joue un rôle important. "Second modèle : si le consommateur se trouve en boutique mais n'a pas de vendeur sous la main, il peut scanner le QR code du produit qui l'intéresse et avoir un interlocuteur en live qui va le renseigner", poursuit Jeremy Dahan. Le live shopping permet ainsi d'humaniser l'achat et de freiner le risque d'abandon de panier.

9 Former les vendeurs en ligne

Jérémy Dahan précise : "Les vendeurs online sont formés de façon spécifique car les méthodes de vente sont différentes off et online. Il faut savoir vendre à distance et maîtriser l'outil technologique pour que l'interaction soit fluide." L'achat d'impulsion semble néanmoins LA caractéristique des points de vente physiques, qui gardent leur attractivité dès que le consommateur veut flâner, tandis que sur le Web, ce dernier surfe avec une idée précise.

Tout l'enjeu est donc d'inventer de nouvelles façons de pousser les nouveautés, que ce soit online ou offline, et de proposer des démonstrations, compliquées aujourd'hui par la crise sanitaire et ses contraintes. Anne Vaquier relate : "Nous proposons de mettre en place des démonstrations en magasin, à domicile ou online. Par exemple, nous mettons en relation des consommateurs avides d'explications et de démonstration, avec d'autres consommateurs déjà équipés et experts. Ceux-ci peuvent les accueillir à leur domicile ou en visio, leur présenter le produit en situation via notre partenaire Demooz."

Cette méthode est particulièrement prisée pour les appareils ménagers, comme par exemple les fours, le high-tech et les autres produits techniques. De plus en plus ambassadeur, puisqu'il est sollicité pour relayer son expérience sur les réseaux sociaux, le consommateur-expert devient le porte-parole de la marque, mais aussi de l'enseigne. En points de vente, l'animation n'est pas morte pour autant, mais les marques articulent les campagnes en multipliant les canaux et en les faisant dialoguer.

10 Donner du sens à l'achat

Enfin, pour renforcer leur impact, les marques s'efforcent de combler les nouvelles attentes des consommateurs, dont le respect de l'environnement et une certaine quête de sens. Et cela débute avec les produits les plus banalisés. Pour le lancement d'un nouveau gel douche bio Le Petit Marseillais, Globe a orchestré une campagne avec des stands en hyper et supermarchés fabriqués en matériau recyclé, et invité les consommateurs à voter sur place et en ligne sur les réseaux sociaux, pour choisir parmi cinq projets en faveur de la biodiversité en Provence (création d'un sentier botanique, réhabilitation d'une serre, etc.)

Les clients pouvaient également visiter les sites provençaux en réalité virtuelle. Résultat : un référencement auprès de toutes les grandes enseignes avec une implantation dans 90 % des points de vente, un million de fans activés sur les réseaux sociaux et + 35 % sur les ventes de marque. Pour les distributeurs comme pour les fournisseurs, l'enjeu consiste donc à créer pour les consommateurs une expérience'' marquante, porteuse de sens, qui interpelle les valeurs de ce dernier et lui donne le sentiment de faire un achat raisonné.

Mobilisés au côté des enseignes pour doper les ventes, les fournisseurs ont réappris à travailler avec la distribution, et en amont, rivalisent de créativité pour capter le consommateur.

11 "Pour capter les consommateurs, il faut les rassurer"

12 Quelles leçons les enseignes et les marques peuvent-elles tirer de la crise sanitaire ?

Cette crise a modifié les comportements d'achat des consommateurs, en les incitant à se tourner davantage vers le e-commerce, dont on sait qu'il a décollé dans la plupart des pays. Les entreprises - enseignes et fournisseurs - ont maintenant l'occasion de repenser l'expérience vécue par leurs clients, d'enchanter et d'engager ces derniers.

L'occasion de tout remettre à plat, en commençant par définir clairement les principaux profils de clients, leurs interactions habituelles avec l'enseigne ou la marque. Et ces points de contact doivent ensuite être organisés dans le cadre d'un parcours client à travers différents canaux.

13 Que change la généralisation de l'omnicanal ?

Le client a pris l'habitude de se renseigner en ligne. Cela lui demande un niveau d'attention plus soutenu que dans un magasin physique, pour capter et assimiler les informations. Il n'y a pas de personnel pour renseigner l'internaute, ni d'autre consommateur pour la sociabilisation. Cet obstacle cognitif restreint le temps passé par le shopper en ligne, car il doit se concentrer, et la dimension de plaisir et d'achat fun'' ressentie dans les points de vente est absente de cette expérience. Les enseignes doivent donc rendre l'expérience d'achat en ligne plus intuitive (par des couleurs, des graphismes), pour attirer l'attention et orienter le client sans l'inonder d'informations superflues.

D'un autre côté, il faut faire revenir les consommateurs dans le point de vente physique. Ces derniers en ont envie, mais ils sont aussi en proie à un mélange d'émotions : la crainte du coronavirus, des contacts avec la foule, etc. Les enseignes doivent donc rassurer leurs clients sur les mesures mises en place pour acheter en toute sécurité. Cela passe par une signalétique, des jauges d'affluence clairement affichées, un parcours d'achat sécurisé, etc.

Enfin, dès que c'est possible, il faut faire interagir les activités en ligne avec les canaux physiques. C'est tout l'enjeu des pratiques telles que le live shopping ou encore le click and collect, qui s'appuient sur les canaux de vente on et offline. Dans le contexte de la pandémie, la stratégie omnicanale est d'autant plus importante pour réduire les points de friction, et éviter ou minimiser les émotions négatives des clients.

14 Dans ce contexte, y a-t-il toujours de la place pour la nouveauté ?

Oui bien sûr, c'est même une nécessité. Le consommateur est en permanence en train de rechercher les bonnes affaires et aime être surpris. Au niveau émotionnel, la surprise est neutre : elle ne génère pas de réaction négative, elle est en revanche marquante. Dans le contexte, toute nouvelle manière de s'adresser au consommateur est susceptible de plaire.

15 Les consommateurs sont de plus en plus sollicités par les marques pour donner leur avis.¬Y a-t-il une limite à cette technique ?

La limite est d'abord celle de l'écran. On travaille en ligne, on achète en ligne et on reste en ligne pour communiquer avec autrui et se renseigner. Tout cela est fatigant. Mais chacun a ses propres limites et sa propre résistance au digital. Concernant les avis en ligne, on sait qu'ils ont de l'impact, qu'ils renforcent la crédibilité, et que les internautes aiment juger et partager leur expérience. Le succès du Net Promoter Score n'est plus à prouver. Encore une fois, la limite dépend du temps que l'on veut passer derrière l'écran.

Clara Koetz, enseignante à la Faculté de Rennes School of Business, directrice du master en marketing stratégique et digital, revient sur les enjeux des enseignes et des fournisseurs face aux clients.