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[Tribune] Covid-19 : les 5 postures managériales émergentes

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[Tribune] Covid-19 : les 5 postures managériales émergentes

Le confinement forcé a fait apparaître de nouveaux paradigmes managériaux. Hervé Aulner, directeur commercial Groupe La Poste, dévoile les cinq points essentiels du management de crise.

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De nombreuses entreprises ont été contraintes au télétravail. Je dis bien contraintes car, osons nous l'avouer, cela n'est pas dans notre culture "vieille France". Nous devons avoir une vraie réflexion pour de nouveaux paradigmes :

- d'une part sur le télétravail à l'image du Danemark qui est champion d'Europe avec plus de 25% des salariés travaillant de leur domicile ;

- d'autre part, sur notre culture de présentéisme pour que la mission devienne plus importante que le temps (en France, le présentéisme est encore bien vu alors que dans d'autres pays, il montre que vous n'avez pas réussi à faire votre travail dans les délais impartis).

Voici, après observations et échanges avec plusieurs dirigeants et managers, les cinq postures managériales qui ont été et resteront des clés de réussite... alors, pourquoi ne pas les consolider ?

1. Avoir un management porteur de sens et accompagnateur

Dans une première tribune en lien avec le Covid-19, je mettais en avant le mérite de l'ensemble des personnes en première ligne, car valoriser les personnes qui ont eu le courage n'est pas neutre. Certaines personnes, malgré leur mission, n'ont pas "réussi" à aller au travail par peur, par la perception de "non-maîtrise". Si je renvoie au concept de Flow, on peut vite comprendre la zone de stress non maîtrisé avec une perception de défi dépassant "les compétences", ou encore à Herzberg qui nous invite à adapter rapidement l'environnement de travail.

Ce contexte très particulier à réellement fait émerger la nécessité de travailler sur une motivation autodéterminée des équipiers, en donnant de l'importance à la valeur de l'acte (théorie de Deci et Ryan), tout en comprenant le ressenti ; en acceptant la perception des équipiers pour accompagner les doutes et les craintes avec une posture positive démontrant notre confiance en une issue favorable et constructive pour accompagner une "gouvernance" de l'esprit individuelle et collective fixée sur la motivation pour atteindre la mission.

Une fois posée cette base de gouvernance de l'esprit, de maîtrise du stress", il devient possible de travailler sur les points permettant de trouver le fameux Objectif Commun Partagé (OCP) et les moyens à mettre en oeuvre.

Cette maîtrise de soi, le sens trouvé, le cap et le chemin défini sont des leviers pour valoriser la mission et l'engagement, et nourrir le sens pour chaque équipier et pour le collectif (théorie de Deci et Ryan).

Ceux qui ont réussi à réaliser ce travail ont pu constater que malgré l'aggravation du contexte, le "stress ressenti" a diminué au fil des jours pour la grande majorité des équipiers "sur le pont". Résilience et entrainement "forcé" sont aussi des facteurs explicatifs de la performance.

Une citation d'Antoine de Saint Exupéry me semble bien résumer ces postures :

"Dans la vie, il n'y a pas de solution. Il y a des forces en marche : il faut les créer, et les solutions suivent".

2. Faire confiance

Si les conditions optimales sont réunies pour que les forces soient en marche avec une implication et une véritable motivation, notre rôle est alors de l'entretenir, de l'inspirer et de stimuler les énergies vers les solutions agiles et réactives en étant un animateur, un "catalyseur", en utilisant par exemple la Boucle de Gestion des Environnements dynamiques (BGED ; cf. outil sapeurs-pompiers).

Cette confiance démontrée et prouvée a engendré des actions agiles et créatives qu'un "siège" n'aurait pas été en mesure de réaliser, compte tenu de la réactivité nécessaire, mais surtout des problématiques complexes extrêmement locales et souvent variables d'un jour à l'autre. La solution du jour avec "le contexte et l'organisation du jour".

"Quand on affronte les problèmes de demain avec les organisations d'hier, on récolte les drames d'aujourd'hui" (Michel Crozier)

3. Créer des rendez-vous d'écoute et d'échange

Fini les grandes réunions en présentiel de trois heures avec peu de décisions ou des décisions mises en place au bout de la quatrième réunion et dans lesquelles le temps d'échange "simple et humai " est faible, voire inexistant ! Place aux réunions d'échanges dans lesquelles les décisions sont mises en oeuvre immédiatement, place aux réunions en audio ou en visio, place aux réunions où paradoxalement la durée est plus courte, les décisions plus rapides avec, en effet bonus, un meilleur échange et de meilleures écoutes réciproques.

Certains disent qu'elles sont devenues plus courtes et plus rapprochées, sans les 80 slides, avec plus de convivialité, ou chaque porteur d'action ou de projet peut partager son expérience et aider au décryptage des autres... Un temps d'écoute de chacun et d'échange une à deux fois par semaine avec un objectif précis bien plus productif en efficacité que des réunions longues et trop cadrées.

Aurions-nous compris que quatre fois 30 minutes, sans "cérémonial" avec un bon chef d'orchestre, étaient plus efficientes que 4 heures avec 80 slides ?

4. Valoriser l'entraide et le collectif

Ne rêvons pas, nous ne sommes pas dans le monde des Bisounours, et on ne peut pas dire que le monde au niveau des relations humaines soit devenu merveilleux. Mais nous avons pu constater de beaux élans de solidarité et de soutien en interne des organisations, comme en externe.

Dans de nombreuses organisations, la mission est devenue plus importante que la fonction ; et bon nombre de personnes, de managers, de fonctions supports, d'équipiers et d'autres métiers sont venus en renfort sur des missions opérationnelles ou de soutien. Plus que jamais, de nombreuses organisations se disent fières du "team spirit" généralement basé sur du volontariat. Voilà, à mon sens, l'un des nouveaux paradigmes intéressants en termes de réflexion pour les jours d'après...

"Ce n'est pas le fait de porter le même maillot qui fait une équipe, c'est de transpirer ensemble" (Aimé Jacquet)

5. Être acteur de la convivialité

Bien que cela puisse sembler paradoxal, OUI les moments conviviaux ont continué, certes à distances, voire augmenté car beaucoup de managers ont jugé nécessaire de créer des moments conviviaux pendant cette zone de tempête, pensant que cela contribue au moral des troupes. Alors pourquoi ne pas poursuivre ? Doit-on être bien ensemble seulement quand la mer est agitée ?

Si les moments conviviaux aident à tenir, il paraît évident qu'en période "normale" cela accélère la performance. J'en suis personnellement convaincu et pratiquant. J'explique souvent les performances de ma team, dans le cadre de ma fonction de directeur commercial ou de celle de chef d'une unité opérationnelle de sapeurs-pompiers, par "la convivialité et la sincérité relationnelle", comme étant deux ingrédients fondamentaux, un peu comme le sel en cuisine.

Pour conclure, cette crise majeure aura mis en avant l'importance du quotient émotionnel (QE) plus que du QI : les soft skills comme la résolution de problèmes complexes, la gestion du stress, l'esprit d'équipe, le sens du service, la flexibilité, la créativité et bien d'autres ont été mis en oeuvre presque de manière évidente.

C'est cela qu'il faut garder en mémoire pour avoir demain le meilleur équilibre et la meilleure performance possible. Enfin, certaines postures d'une tribune qui a presque 1 an ont été également constatées comme levier pour faire face, comme l'entraînement, le collectif, l'agilité et le mental. Je vous la soumets à nouveau : Pourquoi, face au feu, les pompiers y arrivent toujours.

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Hervé Aulner, directeur commercial Groupe La Poste

Julien van der Feer,<br/>rédacteur en chef Julien van der Feer,
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