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Quel est vraiment le rôle central d'un manager ?

Publié par Aude David le - mis à jour à
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Les managers, indispensables pour encadrer des équipes, sont sollicités pour de nombreuses tâches. Pourtant, selon les auteurs de Bon Manager, Mode d'Emploi, ils ne doivent pas perdre de vue le coeur de leur fonction.

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Fixer les objectifs, faire avancer les projets, mesurer les performances, coacher les collaborateurs... nombreuses sont les tâches des managers. Pour les auteurs du livre Bon Manager, Mode d'Emploi, ils ont trois casquettes principales : celle de coach, celle de commandant et celle de leader, qui découle en fait de l'équilibre entre les deux. Contrairement à ce qui se pratique souvent, le coaching doit occuper la majeure partie du temps, au moins 80%.

Car, assurent-ils, « le rôle fondamental du manager est d'aider son équipe à grandir ». Pour eux, « un bon manager est celui qui oeuvre pour qu'à terme son équipe n'ait plus besoin de lui pour être excellente ». Si cette perspective peut faire craindre à certains de ne plus servir à rien, les auteurs les rassurent : cela leur permet au contraire de démontrer leurs qualités managériales et donc d'obtenir plus de responsabilités, ou, si leurs mérites ne sont pas reconnus, une meilleure place ailleurs.

Adopter cette posture, c'est commencer par se détacher du résultat espéré pour se concentrer sur ses actes. D'une manière générale, nous ne maîtrisons pas le résultat de nos actions, influencé par d'autres facteurs, mais seulement la réalisation des actions elles-mêmes. Ainsi, les managers n'ont qu'une influence indirecte sur les résultats de leurs équipes. Un bon manager se concentre donc sur ses actes permettant d'améliorer l'autonomie et les compétences de ses équipes.

Cela passe par la mise en place d'un plan d'accompagnement managérial. Les auteurs conseillent de sélectionner quelques qualités nécessaires à l'équipe, et d'évaluer ses collaborateur sur chaque item. Reste ensuite à réfléchir comment les faire progresser sur chacun de ces points en établissant des plans d'action personnalisés.

Développer leurs compétences passe aussi par les soft skills. L'ouvrage livre quelques techniques pour les déterminer, en alliant autoévaluation et regard des pairs. Il conseille de tenir à jour un tableau synthétisant les principales soft skills de chacun. Quand une nouvelle mission se présente, déterminer les soft skills nécessaires permet de la confier à la personne la plus compétente.

Vision d'équipe et autonomisation

Faire grandir ses collaborateurs demande d'insuffler une vision d'équipe, en stimulant les motivations intrinsèques et en donnant du sens aux missions confiées. L'ouvrage conseille de partir de valeurs primordiales pour le manager, et même, idéalement, de mener ce travail avec son équipe. En effet, plus un système est conçu en collaboration, meilleure sera l'adhésion.

Le livre insiste d'ailleurs sur les techniques managériales qui aident le collaborateur à trouver lui-même la solution à un problème. Il propose par exemple la méthode « D.E.S.C. : décrire, expliquer, spécifier, conclure ». Le manager commence par décrire une situation de façon factuelle, « sans jugement de valeur ni généralisation », puis il exprime son ressenti en veillant bien à parler à la première personne : « je ne suis pas convaincu, j'ai peur... ».

Ensuite, il propose ou idéalement demande des idées de solution à son collaborateur. Enfin, il conclut sur un accord commun. La méthode s'utilise aussi bien lors de discussions opérationnelles que de feedback, recadrage, conflits, et réunions. Surtout, elle valorise le collaborateur et le prépare à accroître son niveau de responsabilités.

La méthode « S.P.I.R.E. (situation, problème, implications, résultat espéré) » va encore plus loin, en se concentrant exclusivement sur un questionnement du collaborateur : quelle est la situation ? En quoi est-ce un problème pour vous ? Quelles seront les conséquences si vous ne résolvez pas ce problème ? Quelle serait la situation idéale ?

Dans tous les cas, le manager doit faire preuve d'écoute active. Son attention doit être entièrement tournée vers son interlocuteur, en supprimant les sources de distraction. Il doit chercher à le comprendre, en lui posant de bonnes questions, le relançant, laissant le silence quand nécessaire, et non donner son avis. « Les meilleures solutions sont celles que votre interlocuteur aura choisi lui-même d'appliquer, car elles émanent de lui ».

Usages et limites du rôle de chef

Pour faire gagner son équipe en autonomie, le manager doit à tout prix éviter de se comporter en « petit chef ». Celui-ci fait du micromanagement, se prend pour un leader, veut être respecté, tout contrôler, de la stabilité, considère ses équipes comme des exécutants, cherche à se protéger et désigner des coupables. Au contraire, un leader apporte une vision, doute et cherche sans cesse à s'améliorer, inspire le respect, fait confiance, promeut le changement, aide ses collaborateurs à devenir des leaders et assume ses responsabilités et celles de son équipe.

Néanmoins, la « casquette de commandant » est parfois nécessaire mais doit être circonscrite à certains cas : fixation et validation du cadre de fonctionnement, contrôle du respect de ce cadre (et recadrage si nécessaire), gestion des urgences et crises, décision finale. Cela n'empêche pas de faire participer les salariés, notamment à la définition du cadre de fonctionnement, pour une meilleure adhésion.

Il faut prendre garde aux écueils de ce rôle : être dans le surcontrôle, jusqu'au harcèlement ou, au contraire, manquer de contrôle et passer pour laxiste, pire, appliquer un niveau de contrôle différent selon les personnes. Cela engendre de l'injutice, tout comme faire des généralités sur un problème rencontré avec un collaborateur : « vous êtes toujours / jamais... »

Il faut donc veiller à être très factuel dans ses reproches, et demander au collaborateur ce qui explique son dysfonctionnement. D'une manière générale, les étiquettes et jugements de valeur sont préjudiciables. Les auteurs citent les effets Pygmalion et Golem : quand une figure d'autorité croît en les capacités de quelqu'un, cela les développe, alors qu'inversement, si elle n'y croit pas, cela les diminue.

Enfin, un manager doit savoir exprimer sa reconnaissance à son équipe, aussi bien collectivement qu'individuellement. Sans cela, impossible de la garder motivée. Trois axes peuvent être utilisés : d'abord de simples remerciements, à l'écrit ou à l'oral, seul ou en impliquant sa hiérarchie, parfois lors d'un événement. Ensuite la reconnaissance matérielle, qui va de la rémunération aux conditions de travail et avantages en nature en passant par les moments de détente en équipe. Les marques de confiance sont aussi importantes : plus d'autonomie, de liberté dans les horaires, de télétravail, des dossiers plus complexes à traiter, des formations, des promotions...


Bon Manager, Mode d'Emploi

Guide à destination des managers revenant sur les missions centrales du management (coaching, leadership, commandant) et sur certaines situations spécifiques (communication, entretiens, réunions, gestion des conflits et événements compliqués, organisation et efficacité, utilisation des soft skills). Le livre est agrémenté de synthèses visuelles sous forme de mind mapping.

Auteurs : Clément Bergon et Jérôme Hoarau

Éditeur : Diateino , janvier 2023, 300 pages, 19,90€.


 
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