Télétravail : bien manager ses équipes

Multiplier les occasions de rendez-vous virtuels pour maintenir le rythme. Voilà en substance ce que Abdel Azrour, directeur adjoint des ventes de la division corporate et solution de Brother, marque japonaise de matériels d'impression, a demandé à ses managers afin de garder le contact avec les commerciaux pendant le confinement. "En l'absence d'actions sur le terrain et de présence dans l'entreprise, il me paraît nécessaire d'organiser des réunions d'équipe au quotidien à la place des réunions hebdomadaires et de travailler en one to one sur le plan d'actions commerciales, la revue des comptes, la mise à jour du CRM..." argumente-t-il.

À distance, le management se fait plus flexible, plus agile. "J'aimerais conserver ces pratiques avec des réunions en vidéo plus courtes mais plus fréquentes sur des sujets précis ainsi que des contacts quotidiens entre le manager et le commercial", ajoute-t-il.

Mettre en place des rituels

"Indépendamment des appels quotidiens pour échanger sur la clientèle, les directeurs régionaux ont instauré deux rituels hebdomadaires pendant la crise. J'interviens moi-même une fois par semaine pour donner une vision plus globale, donner des informations, faire preuve de transparence", déclare Christophe Pivel, directeur commercial de Sto, fournisseur de solutions pour le bâtiment.

Communiquer, partager les décisions prises par la direction, fixer et rappeler les priorités... autant de prérequis indispensables pour pallier l'éloignement. Car à distance, le manque de conversation informelle se fait aussi ressentir. Patrick Waché, directeur comptes clés Oracle France, éditeur d'ERP, s'astreint à des "call" à distance. "Les points réguliers avec mes collaborateurs en région sont prioritaires dans mon agenda", affirme-t-il. "Et lorsque je suis en voiture, je leur téléphone pour conserver de la spontanéité - comme autour de la machine à café ou en passant par le bureau d'un collaborateur - je ne commence jamais ce type d'appel par des questions sur les affaires en cours, je déstructure volontairement cet échange."

Des appels passés lorsque les collaborateurs sont disponibles, plutôt en fin de journée. "Nous prenons le temps à discuter de tous les sujets, mais cela peut aboutir à un véritable brainstorming sur une initiative", précise-t-il. Au détour des paroles échangées, le manager comprend comment son collaborateur se porte, comment il travaille, quels sont ses besoins (formation ?), quelles sont ses aspirations. Un échange riche en contenu qui ne remplace pas en revanche les véritables rencontres.

"J'ai besoin d'aller les voir dans leurs agences, de les suivre en rendez-vous clientèle, je pense qu'ils ont également besoin de ma présence, il est très important de s'embarquer ensemble", martèle Patrick Waché. Le plus grand risque étant, selon lui, de consacrer davantage de temps aux collaborateurs basés au siège au détriment des autres. Ne pas se laisser happer par les urgences à régler relève du challenge permanent.

Des reportings, mais pas que...

L'action commerciale étant une activité qui se prête plus que d'autres au reporting, un autre risque pour le manager consiste, selon Emmanuelle Léon, titulaire d'une thèse de doctorat en management à distance, professeur à l'ESCP Business School, à s'en contenter. "Attention à ne pas négliger la qualité du management du fait de la distance géographique", prévient la professeure.

Car, explique-t-elle, "en se focalisant sur les résultats au détriment du pourquoi et du comment le commercial les a obtenus, le manager se prive d'une amélioration possible des performances". Et ce risque de considérer la force de vente autonome grandit avec la taille des équipes, faute de temps à consacrer à chacun.

Il apparaît donc nécessaire de bien dimensionner les équipes. Au-delà de dix personnes, le manager intermédiaire aura du mal à maintenir un contact de qualité avec chacun. Une question d'organisation plus que de talents.

Former pour gagner en compétence

Les 45 commerciaux terrains de Wiismile, société de services de comité d'entreprise, organisée en home office, sont rompus au travail à distance. Pour autant, Brice Bonnaigue, cofondateur et directeur commercial, veille à ce qu'éloignement ne rime pas avec inaction managériale. "Pendant le confinement par exemple, nous avons proposé aux managers de proximité de monter en compétence via des formations sur l'intelligence émotionnelle utile en clientèle et avec les collaborateurs, à passer le test Disc pour mieux se connaître et communiquer, puis nous avons formé les forces de vente à la télévente afin de gagner en agilité", se souvient-il.

Des actions qui se sont accompagnées par de la coconstruction d'offres dédiées à la crise et par la redéfinition des objectifs entre les mois de mai et juillet pour donner de la visibilité aux équipes. "Un commercial qui n'est pas serein n'est pas bon. Nous sommes sortis de nos schémas habituels en termes d'objectifs et de prime afin de les rassurer", glisse encore ce dirigeant.

Combattre l'isolement

L'isolement peut mener au burn-out. Le pire étant la perte de contact et le décrochage. "À la maison, l'anxiété monte", lâche Christophe Pivel. D'où la nécessité de communiquer. "À distance, le commercial a besoin de savoir que son entreprise ne l'oublie pas, le charisme du manager est remplacé par sa disponibilité et par sa réactivité", estime Emmanuelle Léon.

Les interactions ne se limitent pas aux enjeux métiers. "Nous disposons d'un réseau social d'entreprise, nous y partageons des idées, mais aussi nos goûts musicaux, littéraires, des blagues...", confie Brice Bonnaigue. Le but étant de maintenir le lien social. Chez Brother, pendant la crise, Abdel Azrour a demandé "l'organisation de pauses-café de 5 minutes à distance et d'apéros le soir en visio pour combattre l'isolement".

La surcharge de travail représente également un risque. C'est pourquoi les managers recommandent de surveiller les temps de connexion tout en faisant preuve de bienveillance. "Nous avons communiqué sur les bonnes pratiques organisationnelles, rappelé la nécessité d'instaurer des temps de pause", précise Abdel Azrour. Les managers changent de paradigme par rapport aux horaires et redoublent de confiance. Car au fond, peu importe si un collaborateur préfère bosser ses dossiers en horaires décalés... Pourvu qu'il y trouve son équilibre et fasse le job !