5 leviers pour une gouvernance adaptative inspirée par l'environnement des sapeurs-pompiers

Depuis toujours, les sapeurs-pompiers sont confrontés à des environnements hostiles et à des interventions toujours plus complexes. Certaines opérations évoluent rapidement, ont des changements intenses ce qui oblige à une intelligence collective et à une grande agilité pour des décisions accélérées... Faire face et agir ! C'est presque notre quotidien.

Aujourd'hui, face aux incertitudes qui régissent de plus en plus leur quotidien, les dirigeants n'ont également pas d'autres choix que d'adapter sans cesse leurs leviers d'actions pour être agiles face à des changements qui sont aussi rapides qu'intenses.

Les deux mondes ont désormais les mêmes contraintes : ils sont proches ! Il est donc pertinent de s'inspirer, de transposer les méthodes, postures, outils et CNT mobilisées par les sapeurs-pompiers qui sont éprouvés depuis plusieurs années... La mission, la capacité à s'adapter, le mental, la cohésion et la confiance sont des clés de la réussite.

Dans le monde de l'entreprise, on parle de « gouvernance adaptative » qui propose une forme d'organisation du travail s'appuyant sur l'intelligence collective au service de la raison d'être de l'entreprise qui repose sur des rôles, autorégulée et s'adaptant aux besoins et enjeux du moment. Comment s'inspirer du monde des sapeurs-pompiers ?

1. Le rôle du chef

La responsabilité du manager pour un objectif commun est au coeur de la gouvernance adaptative. Le rôle de manager n'est pas de manager pour son plaisir ou son égo personnel, le pouvoir du manager est une responsabilité vis-à-vis de son équipe pour l'égaux et la fierté du COLLECTIF.

Son rôle est au coeur du système en enlevant les notions de poste et de fonction ; son rôle consiste à créer un collectif et c'est son objectif ! Fini les symboles du chef... la place de parking, la place du chef dans une salle de réunion avec une table rectangulaire...

Le chef doit se connaître et connaître son équipe, avoir confiance en lui pour orchestrer en remettant toujours « en doute » ses compétences techniques et non techniques pour, lui-même, être agile en travaillant sur ses forces avec l'humilité de la remise en question. Pour que l'équipe « ose », le pilier majeur est la confiance qui doit être donnée à chaque membre et au collectif.

Le meilleur moyen de savoir si vous pouvez faire confiance à quelqu'un, c'est de lui faire confiance." - Hemingway

2. La raison d'être

Comprendre quelle est notre mission dans l'organisation est essentiel pour trouver du sens à notre travail. Si vous parvenez à bien identifier l'importance de votre rôle dans l'organisation globale, à bien identifier vos champs d'action, même les tâches répétitives prendront sens à vos yeux.

La raison d'être de l'entreprise doit être connue avec des collaborateurs qui se sentent en phases avec les valeurs et la stratégie et qui en deviennent des acteurs (VS des spectateurs). Le sens est porteur de l'envie et de l'engagement ; nous savons tous que les équipes qui performent le plus sont celles qui ont « envie » grâce à un management générateur qui commence par la confiance.

3. Le but collectif

À la question : "comment motiver les gens ?" John Locke a simplement répondu : « donnez leur des objectifs ! »

L'objectif, le but, permet de passer de la motivation à l'engagement ; si nous voulons avoir un groupe « agile », cet objectif, ce but doit être collectif, partagé et accepté.

Un but collectif exprime des contributions individuelles, ainsi que ses impacts positifs au collectif, à l'entreprise ; l'évaluation de la performance en utilisant la mesure de la contribution peut être un levier de motivation collective. L'objectif commun partagé et accepté force à l'entraide... et l'entraide motive !

Dans les sapeurs-pompiers la « plus petite unité » est le binôme composé d'un chef et d'un équipier qui a un objectif commun, des rôles définis et chacun doit veiller et aider le binôme au-delà de la fonction.

4. Connaître son rôle

Dans l'environnement sapeurs-pompiers, nous distinguons le « grade » et la « fonction » ; le rôle de chaque acteur en fonction des actions (de la formation à l'opérationnel) est défini à l'avance et chacun à la pleine connaissance de son rôle ce qui permet à chaque membre de l'équipe d'avoir un cadre clair, son but et son périmètre d'action.

Chaque pompier porte la responsabilité de l'entière exécution des redevabilités du rôle dans son périmètre avec des mécanismes de régulation collective qui permettent une responsabilité partagée de l'ensemble de l'exécution.

Il est important de prendre en compte que si chacun ne porte que la responsabilité de son rôle, le système ne performe pas, il se bloque. C'est pourquoi il y a également des pratiques collectives avec les rôles reliés les uns aux autres par une chaîne de valeur qui évolue au gré des changements de l'environnement.

La force « des rôles » réside dans le fait que tous les rôles se sentent concernés par les autres, chaque « porteur » a la responsabilité de s'assurer que le travail d'ensemble est exécuté. Chacun doit ainsi être attentif du rôle d'à côté, partager les informations, les évolutions, les besoins...

En entreprise, un but commun (l'objectif commun partagé) qui exprime et mesure les contributions et « son impact positif à l'entreprise » pour que les collaborateurs soient engagés à la résolution collective peut être mis en place avec la définition des rôles, des missions, des interactions et des responsabilités collectives pour favoriser l'agilité du groupe et de la structure.

Une des conditions socle pour que cela fonctionne est la confiance. Le « chef » doit avoir la confiance aux membres de son équipe, chaque membre doit avoir confiance en leur capacité (l'outil PCRT et l'APC en sont contributeur) et l'équipe doit avoir confiance entre elle.

Un bon manager ne juge pas les compétences de ses équipiers, il cultive « les confiances » pour que les erreurs deviennent des leviers d'actions."

5. Accepter de se tromper et apprendre

L'agilité grâce au RETEX (retour d'expérience) : nous apprenons par l'histoire, le vécu, les réussites et les erreurs.

Le débrief à chaud, le RETEX sur des opérations « sensible/marquante/complexe », sert à améliorer les compétences techniques mais aussi à faire verbaliser le groupe sur sa perception, ses émotions pour accompagner sur les faits et avoir la même conscience collective de la situation... la verbalisation des émotions contribue à faire baisser le stress sur les missions suivantes.

Le débrief à froid pour améliorer l'efficacité des actions, des procédures et des moyens mis en oeuvre afin d'améliorer notre « obligation de moyen ».

Pour que cela fonctionne, le « chef » pose les galons avec une orientation collective pour que chacun assume la responsabilité du collectif (VS les coupables) dans un objectif d'amélioration de l'efficacité.

Pour que chacun s'exprime, « la libre expression » repose sur le triangle de la confiance : confiance en soi, en l'équipe et au chef pour répondre à quatre questions : qu'est-ce qui était censé se produire ? Qu'est-il arrivé en réalité ? Qu'est-ce qui a bien marché et pourquoi ? Qu'est-ce qu'il est possible d'améliorer et comment ?

Se tromper pour de faux pour réussir pour de vrai avec l'APC (l'approche par les compétences). Il s'agit d'une méthode de formation/d'entrainement visant la mise en oeuvre de leur intelligence en situation de travail. Pour conserver et augmenter la confiance en soi, les mises en situations sont évolutives/ajustées en prenant en compte la zone proximale de développement.

Pour conclure : il est important de comprendre que l'agilité ne peut exister sans un véritable engagement des collaborateurs.
Les méthodes et postures utilisées dans l'environnement sapeurs-pompiers sont des leviers transposables en entreprise pour améliorer les performances collectives ; elles sont des leviers pour une gouvernance adaptative permettant l'agilité de la structure et l'engagement des équipes.

Bibliographie

Hervé Aulner est directeur commercial, officier sapeurs-pompiers et chef d'unité opérationnelle depuis plus de 20 ans. Il est également fondateur de Team Spirit & Performances.