Comment mesurer l'efficacité de son CRM ?

Par nature, le CRM fournit des indicateurs sur l'efficacité de l'activité commerciale. Mais on pense rarement à mettre en place des KPI (key performance indicators) pour mesurer l'efficacité du CRM lui-même. A tort. Antoine Omont, consultant chez l'intégrateur Processfirst, explique lors d'une conférence du dernier salon Solutions : « tout projet nécessite des investissements, il est donc intéressant d'en mesurer les résultats ».

« Souvent, on met en place un CRM et après on se demande ce qu'on peut mesurer », regrette Bruno Morel, consultant avant-vente du CRM Efficy. Réfléchir en amont aux indicateurs à intégrer dans l'outil est pourtant « primordial dès le début » aux yeux de Vincent Alleaume, consultant chez l'éditeur Sugar CRM. « Par exemple, si un compte n'est pas rattaché à ses affaires, on ne sait pas combien il en a », poursuit-il. Mais si on n'y pense qu'en fin de projet, il n'est souvent plus possible de faire ces modifications. Il conseille de mener des ateliers en partant à la fois du haut, pour définir les objectifs, et du bas, pour savoir de quoi on a besoin de travailler. Quand les deux se touchent, on obtient un outil utile.

Mesurer l'usage du CRM et la pertinence des données

Loïc Deo Van, fondateur de l'outil Ever Ready, qui automatise le saisie de données dans le CRM, appelle aussi à réfléchir aux futurs usages. « Quand on commence un projet, on a tendance à faire une liste au père Noël. Dans certains cas, c'est catastrophique : il y a beaucoup trop d'informations. Mieux vaut avoir moins de champs mais qu'ils soient bien utilisés ». Pour lui, de bons indicateurs pour mesurer la réussite d'un CRM répondent aux questions : qu'est-ce qui est utilisé ? A quelle fréquence ? Cela peut être des indicateurs pour savoir quels champs sont les plus utilisés par les commerciaux, combien de temps ils passent sur leur CRM, à quels moments ils l'ouvrent...

Il est aussi important de mesurer la qualité des données. « Il ne sert à rien d'avoir la plus belle base de données du monde, si un tiers n'est pas accessible parce qu'il n'y a pas les bons contacts », avertit Antoine Omont. Bruno Morel conseille ainsi de mesurer le taux de complétude (dans quelle proportion les champs du CRM sont remplis) mais aussi de « savoir si la donnée est fraiche et relancer une campagne marketing pour la mettre à jour si nécessaire. C'est aussi un travail sur la culture d'entreprise de prendre l'habitude de le vérifier. Après, il existe des outils de remplissage automatique pour aider », ce qui augmente le taux de complétude et donc améliore l'efficacité du CRM.

Loïc Deo Van raconte que « quand on arrive dans une entreprise, la base de données n'est pas clean : doublons, filiales qui ne sont pas rattachées à leur maison-mère, nouvelle fiche pour un contact existant dès qu'il y a une nouvelle opportunité... Pas mal de prestataires sont capables de remettre cela à plat, même si c'est assez lourd. On peut créer des process : ne pas autoriser tout le monde à créer une fiche contact, ou obliger au préalable à vérifier qu'elle n'existe pas ».

Si ces indicateurs sont valables partout, en BtoC, « la contactabilité est beaucoup plus criante, prévient Antoine Omont. Les effets sont dévastateurs si on n'a pas les bons contacts, ou s'il y a un doublon et qu'on appelle trois fois la même personne ».

La prédiction au coeur des indicateurs business

Côté KPI de l'activité commerciale, outre la multitude d'indicateurs classiques (opportunités, chiffre d'affaires...), Antoine Omont suggère des indicateurs de productivité, comme le nombre de rendez-vous et d'appels. Vincent Alleaume cite aussi le taux d'attrition, le temps nécessaire avant de signer, le taux de conversion ou encore la disposition de l'entonnoir.

Bruno Morel juge intéressant de jouer sur la granularité : "analyser le chiffre d'affaires d'un produit, d'une équipe... Il ne faut pas mettre en avant des indicateurs parce qu'on est forts dessus ». Il rappelle que le but d'une entreprise est de servir le client, d'où l'intérêt de mettre en place des indicateurs sur la satisfaction client, par exemple, avec des enquêtes de satisfaction pilotées depuis le CRM.

Dans son entreprise, Loïc Deo Van calcule l'intensité relationnelle avec les clients : "les différents types de contact, voir s'ils sont sortants, entrants... C'est puissant : cela permet de voir si on est bien sur son territoire, si on met la pression, quelle est la progression dans le temps, et permet de driver les équipes commerciales ».

Il accompagne des sociétés qui mixent des indicateurs internes, avec par exemple les affaires gagnées et la typologie de clients, enrichies aves des données externes en open data. « Et avec le machine learning et l'intelligence artificielle, on peut projeter quels prospects travailler en priorité - surtout avec les grands groupes. En fin d'année, on peut vérifier si les prévisions étaient bonnes. Le forecast est un point majeur, prévoir le chiffre d'affaires de l'année prochaine est souvent ce qui drive le CRM et ses KPI ».

Récolter des indicateurs doit servir des objectifs précis. « Si on ne sait pas ce qu'on veut exploiter dans des données mais qu'on veut tout de même les analyser, mieux vaut utiliser un outil de business intelligence qu'un CRM », estime Vincent Alleaume.

Des indicateurs stables mais qui peuvent évoluer

Selon lui, un bon indicateur est stable dans le temps, et peut se calculer avant la mise en place du CRM pour ensuite évaluer l'impact de celui-ci. Le mode de calcul doit être figé un certain temps. « C'est aussi un indicateur qui peut changer d'échelle, applicable de la business unit à la direction générale, et qui est le même partout : si deux filiales n'ont pas les mêmes indicateurs, ce n'est pas possible de les comparer ».

S'il faut laisser aux indicateurs le temps de vivre, pour Antoine Omont, « il faut aussi savoir les faire évoluer en fonction de son activité. Par exemple, commencer par des indicateurs sur la prise de commande et le chiffre d'affaires, puis se focaliser sur ce que l'on veut vraiment vendre ». La plupart des CRM permettent d'ailleurs de créer ses propres indicateurs.

Bruno Morel assure que « les KPI ne doivent pas être là pour sanctionner mais pour piloter, chacun doit avoir les siens. Le dirigeant veut le chiffre d'affaires, le marketing le ROI sur ses événements... Il faut embarquer les différentes composantes de l'entreprise dans le projet, pour ne pas qu'elles le subissent, mais au contraire se mettre d'accord ensemble sur ce qu'on veut vraiment suivre, pour créer des synergies ». Et veiller à hiérarchiser les différents indicateurs, en évitant les KPI contradictoires.