DossierRebondir après une baisse du chiffre d'affaires

1 Revoyez votre stratégie avec méthodologie

Quel directeur commercial peut se targuer de n'avoir jamais vu son chiffre d'affaires vaciller ? Cet épisode douloureux de la vie des entreprises peut trouver sa source dans une cause sectorielle (quand un changement majeur affecte le secteur économique de l'entreprise comme, par exemple, une nouvelle directive européenne qui s'impose), conjoncturelle (quand un marché décline par exemple pour cause d'obsolescence technologique : quand l'argentique a laissé sa place à la photo numérique) ou quand la météo est défavorable.

La baisse de chiffre d'affaires peut aussi être due à un manque de compétitivité de l'entreprise, lequel repose à la fois sur son offre et sur ses forces vives, à savoir les commerciaux et, plus généralement, toutes les personnes au contact de la clientèle. En cause : un manque de motivation, de compétence ou encore de moyens.

Enfin, l'entreprise elle-même peut connaître des problèmes structurels propres à enrayer la bonne marche du business. "Défauts de qualité, retards de livraison, relation client ou SAV défaillante... Quand l'entreprise ne tient pas ses promesses, cela a pour effet d'éloigner les clients", observe Bertrand Décultot, fondateur du cabinet de conseil BD Consulting. La première tâche du directeur commercial sera donc d'identifier les causes de la baisse de performance, avec clairvoyance, mais sans alarmisme.

2 Revoir le marketing

"L'échec reste une notion taboue en France, déplore Francis Boyer, consultant en management, fondateur du cabinet Dynesens-Innovation Managériale. Aux États-Unis au contraire, il est positif d'avoir essuyé des revers et de montrer que l'on a su rebondir." Et de citer l'éditeur californien de logiciels Intuit, qui organise des "Fêtes de la défaite" pour dédramatiser la perte de business et repartir du bon pied. Un modèle inconcevable dans l'Hexagone ?

"Face à la difficulté, on a plutôt tendance, ici, à provoquer des réunions de crise, qui généralement interviennent in extremis. Or, il faudrait instaurer un management attentif et bienveillant en continu, transparent et authentique, fédérateur et qui privilégie le collaboratif."

On l'aura compris, le management est donc au coeur de la politique de changement qu'il faudra mettre en oeuvre pour sortir de l'impasse. C'est à lui de mettre sur pied une stratégie gagnante pour renouer avec le succès des ventes. Cela passe par une redéfinition complète des éléments du mix marketing.

3 Analyser son portefeuille

Cela commence par une réflexion sur l'offre. Répond-elle toujours aux attentes du marché ? Comment se situe-t-elle face à la concurrence ? A-t-elle suffisamment et correctement évolué ? Manager des offres "vente et négociation" chez Cegos, Gaëlle Menin-Urien cite le cas des constructeurs automobiles, qui doivent actuellement faire face à l'interdiction progressive du diesel en ville : "Ils doivent effectuer des choix stratégiques pour s'adapter à ce nouveau contexte. L'analyse qui fait suite à une baisse des ventes doit aboutir, si besoin, à un repositionnement des gammes de produits."

Dans le même temps, il est utile de se pencher sur la segmentation de l'offre et du portefeuille, et de prévoir des actions de ciblage en fonction des profils et du gain de performance souhaité. À la tête d'une agence d'architecture, Arc.Ame, Carole Vilet explique comment, avec l'aide de Démos, elle a opéré un travail d'analyse de son portefeuille clients afin d'orienter son effort commercial sur les comptes les plus porteurs : "Jusqu'ici, nous ne savions pas très bien quels clients contribuaient le plus au développement de notre business. Entre les contrats rémunérateurs, ceux qui le sont moins, mais nous apportent un "plus" en termes de notoriété, ou encore les projets de long terme à l'aboutissement incertain, il a fallu identifier les gisements de valeur et en faire des priorités."

Bilan : dans un secteur en souffrance, alors que certains de ses confrères baissent le rideau, le cabinet Arc.Ame développe ses ventes et s'apprête même à fusionner avec une autre structure au sein d'un GIE pour se développer à l'international.

4 Organiser le temps

L'objectif de cet effort de ciblage ? Mettre la réponse de l'entreprise en phase avec les besoins du marché. "Tel client dormant a-t-il été oublié trop longtemps ? N'a-t-on pas négligé la conquête, au profit de l'entretien des clients existants ? Quels canaux sont utilisés pour toucher les cibles ? Ce sont autant de questions à se poser pour se mettre en mouvement", ajoute Bertrand Décultot, consultant chez Démos.

L'expert constate, par ailleurs, que "le temps de vente diminue progressivement, au fil des années, car il est grignoté par des tâches administratives, de gestion, qui le font passer au second plan. Dans une démarche de reconquête des clients, il faudra veiller à redonner du temps aux commerciaux pour la prise de contact et la vente, afin que ces derniers s'imprègnent des besoins de leurs clients, les anticipent et construisent une relation pérenne."

Face à la baisse des impressions du fait du boom du numérique, le secteur des imprimantes a ainsi sauvé sa peau, il y a une dizaine d'années, en passant des ventes d'appareils aux ventes dites "contractuelles", qui englobent tout une offre de services (remplacement des cartouches, etc.)

Pour garder leurs clients, les constructeurs ont donc changé de braquet et inventé un modèle de "relation commerciale durable", aujourd'hui généralisé à de nombreux secteurs : abonnements aux logiciels informatiques, aux jeux vidéo, etc. Bien sûr, une attention particulière doit être portée à l'entretien de la proximité relationnelle avec les clients et prospects.

"Il faut réactiver les modes de prospection éventuellement négligés, comme les réseaux sociaux, les clubs professionnels, les soirées de réseautage, conseille Arnaud Hautesserres, directeur associé chez Meltis, cabinet conseil en accompagnement du changement. Tous ces canaux relationnels, qui, certes, prennent du temps, se révèlent payants sur le long terme."

5 Des développements mesurés

Enfin, le manager commercial en proie à une baisse de performances n'a d'autre choix que de proposer des développements. "Il devra s'interroger sur les opportunités de business : quelle nouvelle proposition, dans quelle région, auprès de quelle nouvelle cible, par quel nouveau canal, éventuellement à l'international", résume Bertrand Décultot (Demos). Et comme pour toute démarche de développement, qui nécessite des investissements, il faudra analyser les risques, au regard des bénéfices attendus.

En cas de développement dans tel pays : celui-ci est-il sûr, stable ? Faudra-t-il en passer par un intermédiaire, et avec quelles conséquences ? Le potentiel et les probabilités de succès clairement mesurées détermineront la démarche. Enfin, sortir d'une spirale de baisse des ventes ne se conçoit pas sans une reprise en main de l'équipe commerciale et une remise à plat des méthodes de management. C'est ce que nous verrons dans un second volet.

Redresser la barre après une chute des ventes suppose de connaître les causes qui ont mené au repli, de revoir ses pratiques et de dégager des pistes de développement. Premier volet de notre enquête sur le rebond : la stratégie.

6 Adoptez un management bienveillant

Période déstabilisante pour les commerciaux, population plus encline à gagner qu'à perdre, le recul des ventes nécessite une réaction managériale forte et rapide. "La première chose à faire est de donner un cadre, un suivi, avec des points réguliers, pour éviter que l'équipe vive un sentiment d'abandon", explique Arnaud Hautesserres, directeur associé de Meltis, cabinet conseil en accompagnement du changement. Au directeur commercial d'adopter une attitude rassurante, et surtout transparente et authentique.

"Il ne sert à rien de masquer les difficultés, mais il ne faut pas toutefois tomber dans l'excès, la mise en accusation et la dramatisation. Une analyse et une communication objective s'imposent", estime Olivier Forner, fondateur de la société de conseil b-flower. Les commerciaux doivent être impliqués dans l'analyse de la situation, en délivrant leur point de vue sur les raisons des difficultés, et en préconisant des actions correctives. C'est une manière de responsabiliser l'équipe et d'encourager la prospective, qu'il s'agisse du découpage des portefeuilles, du service clients, etc.

"Trois leviers guident la performance d'un commercial, rappelle, de son côté, Gaëlle Menin-Urien, manager des offres vente et négociation chez Cégos. La motivation, la compétence et les moyens qui lui sont donnés. Il faudra jouer sur ce trépied pour renouer avec la croissance."

7 Donner du sens

La motivation, tout d'abord, repose beaucoup sur l'attitude positive du management et la reconnaissance dont il saura faire preuve face aux efforts réalisés. La crise doit donner l'occasion de resserrer les liens, par exemple en accompagnant de nouveau les commerciaux sur le terrain, en créant des occasions d'échange (pots, événements divers, team building...). "Le sentiment d'appartenance à l'équipe permet de surmonter les difficultés et de se dépasser", constate Arnaud Hautesserres. Il s'agit de dédramatiser la situation et de pointer les victoires, même modestes : clients gagnés, contrats sauvés...

"La notion de sens prend une grande importance en période délicate. Les commerciaux seront plus enclins à se surpasser s'ils trouvent du sens dans l'action qu'ils déploient", estime pour sa part Francis Boyer, fondateur du cabinet conseil en management Dynesens-Innovation Managériale. Pour doper la motivation, ce consultant préconise de se pencher sur ce qui fait avancer chaque vendeur, au plan individuel : le fait de persuader ses clients, de relever des défis, de rendre service à ses clients, etc.

"Il faut alors donner au commercial de quoi retrouver le plaisir au travail, en faisant ce qu'il aime : piloter un projet novateur s'il aime relever des défis, accentuer les visites terrain s'il se plaît au contact des clients, retravailler ses propositions et ses arguments s'il aime la réflexion marketing..." Les leviers classiques d'incentive sont bien sûr toujours valables pour sortir de la crise : organiser un challenge pour pousser les ventes d'une nouvelle offre prometteuse, par exemple.

8 Former pour performer

"De façon générale, le curseur doit être placé sur le qualitatif, car il est gage de performance dans la durée. On s'attachera donc à des indicateurs sur la créativité des commerciaux, leur suivi de clientèle, leur comportement...", indique Arnaud Hautesserres. Mettre les chiffres et le quantitatif de côté pendant un laps de temps permet aussi de faire retomber la pression et de libérer la motivation. Quels types de clients le commercial visite-t-il ? S'attache-t-il aux habitués, ou prend-il le temps de se rappeler au bon souvenir des clients dormants ou des prospects chauds qu'il a peut-être négligés ?

La crise est aussi une opportunité pour développer les compétences des collaborateurs, qui ont pu être émoussées au fil du temps et conduire aux difficultés. "C'est le moment de vérifier le niveau de connaissances, de proposer des formations aussi bien techniques que spécialisées selon les besoins de chacun, de faire intervenir des personnes extérieures qui apportent un regard neuf" , rappelle Bertrand Décultot, fondateur du cabinet de conseil BD Consulting. Voire d'organiser des échanges avec des pairs, faisant émerger les bonnes pratiques (par exemple, avec les commerciaux d'une autre région ou division). Tous les moyens sont bons pour remettre "de l'huile dans les rouages" : formations en ligne, quizz, mooc, séminaires avec ateliers, web-conférences... Bien sûr, il faudra s'attacher à vérifier l'acquisition des nouvelles compétences à l'issue de la formation.

9 Recueillir adhésion et engagement

Pour Gaëlle Menin-Urien, les moyens de la force de vente sont le troisième levier de sa performance. En période de crise, il est donc d'autant plus nécessaire de s'assurer de l'efficacité des outils de travail, qu'il s'agisse des équipements informatiques (tablettes, applications diverses) ou d'autres types d'outils d'aide à la vente (catalogues en ligne, documents print, programmes de fidélisation...).

"De bons outils de pilotage permettent notamment de mieux gérer les ventes longues et de mettre en place une logique de "pipe", lorsqu'une vente nécessite de solliciter un grand nombre de personnes, avec des pouvoirs de décision divers, sur une période étendue, et qu'il faut pouvoir vérifier à tout moment les actions qui restent à effectuer", estime la consultante. Enfin, la sortie de crise repose sur la volonté commune : les commerciaux doivent donc s'engager, signifier leur pleine adhésion et participation au changement.

Facteur-clé du rebond en cas de baisse du CA, l'équipe commerciale doit adhérer aux changements qui s'imposent, regagner confiance et motivation. Sous la houlette bienveillante et stimulante du management.

10 Angelo d'Ambrosio, directeur général d'Acer France : "Nous avons redonné du sens au travail des commerciaux"

11 Dans quelle situation s'est trouvée Acer ces dernières années ?

Au plan international comme au plan français, la période de 2012 à 2016 a été marquée par la décroissance. Les ventes ont même été divisées par deux, entre 2009 et 2016, en raison de plusieurs facteurs. Tout d'abord, le marché du PC était en difficulté et peinait à sortir de la spirale des prix bas, sur fond de concurrence exacerbée au plan mondial. La logique des volumes avait atteint ses limites.

Plutôt que de multiplier les ventes avec des produits basiques, il devenait urgent pour nous de redéfinir notre offre, avec de nouveaux produits à haute valeur technologique, et de mettre en place une nouvelle segmentation ciblant les clients à fort potentiel. Par exemple : les gamers ou encore les professionnels, comme par exemple les établissements scolaires.

Grâce à une offre repositionnée et avec une nouvelle approche commerciale, nous avons pu entamer une reconquête des clients, qui passe bien sûr par notre réseau de vente indirect.

12 Comment êtes-vous structurés en France au plan commercial ?

Nous sommes distribués aujourd'hui à travers un réseau d'environ 4 000 revendeurs, dont 500 sont des partenaires certifiés. En interne, la force de vente compte une dizaine de commerciaux terrain et sédentaires. Dans notre plan de reconquête de la performance, nous avons mis l'accent sur les nouveaux produits, en nous focalisant sur l'ultra-mobilité.

Nous avons lancé des produits novateurs comme la gamme d'ultra-portables Swift, dont certains modèles sont classés comme les ordinateurs les plus fins au monde. D'autre part, concernant les outils de gaming, nous avons pressenti l'engouement des consommateurs pour le e-sport. Et nous nous sommes illustrés avec une nouvelle offre qui adopte les formes, les fonctionnalités ou encore les couleurs propres à séduire cette cible.

13 Comment avez-vous entraîné les commerciaux dans ce repositionnement ?

Il y a tout d'abord eu un gros travail d'explication et de formation aux nouveaux produits. Nous avons redonné du sens à l'action des vendeurs, en décryptant le quotidien de leurs clients : comment vit un gamer ? Comment utilise-t-il son ordinateur, quelles sont ses attentes ? Nous avons plongé concrètement les vendeurs dans la vie de leur cible, avec des vidéos sur le phénomène du e-sport, etc.

Côté éducation, nous avons illustré l'utilisation de nos produits destinés aux établissements scolaires avec des témoignages de directeurs d'écoles et d'enseignants, notamment. C'est une manière de sensibiliser et d'impliquer les vendeurs. Puis, nous avons motivé le réseau sur ces nouveaux produits que l'on souhaitait pousser, via des incentives.

Nous avons également amélioré le profilage des revendeurs, avec un ciblage plus fin permettant de distinguer ceux qui avaient un profil davantage tertiaire, ou davantage grand public. Nous avons ainsi pu mesurer plus finement les performances et le pilotage, en comparant ce qui était comparable.

14 Et les résultats de cette réorientation ?

Aujourd'hui, les ventes sont reparties à la hausse. Notre chiffre d'affaires a crû de 10 % en 2017 au niveau mondial, et de plus encore sur le marché français. Nous avons renoué avec la croissance, mais aussi pris du recul sur la course aux parts de marché et fait des choix stratégiques pour l'avenir.

Le fabricant de matériel informatique taïwanais est sorti d'une crise mondiale grâce à un nouveau positionnement, basé sur des produits de haute technologie, et un effort de remotivation de sa force de vente.