Le centre de contacts, un actif stratégique à revaloriser

Dans un contexte de pression économique accrue, de volatilité des parcours clients et de quête constante de performance marketing, il devient impératif de repenser les leviers traditionnels d'acquisition et de fidélisation. Trop souvent cantonné à un rôle réactif ou défensif, le centre de contacts (CCaaS) représente pourtant une ressource stratégique sous-exploitée en particulier par les CRO (Chief Revenue Officer) et les CMO (Chief Marketing Officer).

Il peut aujourd'hui se muer en acteur à part entière de la performance commerciale et du pilotage stratégique. CRO et CMO ont donc tout à gagner à intégrer pleinement cet actif dans leur stratégie.

Transformer l'intelligence client en moteur de croissance

Le centre de contacts permet, notamment grâce à l'intelligence artificielle, de capter en temps réel les signaux faibles exprimés par les prospects et clients : intentions d'achat, objections, irritants, risque de churn, besoins émergents. Ces données, souvent ignorées, constituent une matière première précieuse pour ajuster la stratégie commerciale, accélérer les cycles de vente et personnaliser les parcours.

En intégrant le centre de contacts dans une logique de gestion du cycle de vie client, les directions peuvent également maximiser la valeur client : rétention, cross-sell, upsell deviennent des opportunités concrètes, portées par des échanges plus contextualisés et mieux orchestrés.

Réduire les coûts d'acquisition et industrialiser la performance

La mutualisation des ressources humaines du centre de contacts permet de déployer rapidement des actions omnicanales de relance, de qualification ou de réactivation sans mobiliser de nouveaux budgets. Cette approche réduit significativement le coût d'acquisition client (CAC) tout en améliorant le ROI des campagnes. Une étude Emergen Research observe que les entreprises utilisant des outils de vente et de support basés sur le CCaaS constatent une augmentation de 128% des leads, 120% des opportunités créées et 110% des ventes conclues par trimestre.

Par ailleurs, les données issues des interactions (voix, e-mail, médias sociaux), et traitées par l'IA, nourrissent un actif data propriétaire, qui renforce la souveraineté marketing de l'entreprise face aux plateformes tierces. La disparition progressive des cookies tiers rend les first-party data indispensables pour les entreprises. En parallèle, la souplesse du CCaaS permet d'absorber des pics de charge, d'ouvrir de nouveaux canaux (chat, visio, selfcare) ou de s'étendre à de nouveaux marchés sans alourdir les structures.

Piloter par la valeur et aligner performance et responsabilité

Le CCaaS fournit également aux directions commerciales une visibilité granulaire sur les indicateurs de performance client : taux de conversion, NPS, coût par interaction, taux de traitement, etc. Cela permet de piloter plus finement les ressources et d'investir là où la valeur est réelle.

Enfin, en s'appuyant sur des canaux digitaux, le centre de contacts devient aussi un vecteur d'alignement avec les objectifs ESG : réduction des déplacements, sobriété technologique, accessibilité omnicanale... Il contribue à une croissance plus responsable et plus résiliente.

Le centre de contacts ne doit pas rester confiner à la seule relation client, en se mettant au service des besoins d'autres collaborateurs de l'entreprise il évolue vers une solution d'orchestration de l'expérience client (CXaaS). Autrement dit, et pour reprendre la théorie des capacités dynamiques*, une entreprise performante ne se contente pas d'exploiter ses ressources : elle sait les adapter, les mutualiser et les recombiner en fonction des besoins de son environnement pour rester compétitive.

Pour les CMO et CRO, le CXaaS représente un levier de création de valeur, de pilotage financier et d'alignement stratégique. Dans un environnement où chaque euro investi doit produire un impact mesurable, l'activation intelligente de cet actif devient une évidence.

* "Dynamic Capabilities and Strategic Management", David J. Teece, Gary Pisano, Amy Shuen in Strategic Management Journal, 1997, vol. 18, n° 7.