Étude | Managers intermédiaires : un état des lieux inquiétant

« Un 'bon' manager commercial peut potentiellement avoir un impact 6 fois important sur la performance commerciale », assure Bill Yetman, analyste chez Gartner, cabinet à l'origine d'une nouvelle étude sur le rôle des sales managers intermédiaires. Et pourtant, ce potentiel est loin d'être révélé dans tous les cas si l'on en croit cette enquête.

Ainsi, 55 % des directeurs commerciaux affirment que leurs chefs des ventes ont systématiquement des attentes en matière de performance, et seuls 18 % d'entre eux déclarent que leur équipe est très performante. Du côté des intéressés, 4 managers intermédiaires sur 10 avouent se sentir dépassés par leurs responsabilités et ne retirer qu'une faible satisfaction de leur travail. Conséquence : plus d'un quart d'entre eux (26 %) cherchent activement un nouvel emploi.

Un rôle souvent flou

Dans 75 % des cas, les chefs des ventes ou managers commerciaux terrain sont d'anciens commerciaux, parmi les plus performants. « Un excellent vendeur ne fait pas automatiquement un bon manager, loin de là. C'est pourtant le choix de beaucoup de directions commerciales, tout simplement parce que ces top vendeurs sont visibles et disponibles », analyse Bill Yetman.

Cette solution de facilité peut s'expliquer en partie par le manque de clarté quant aux attentes des directeurs commerciaux vis-à-vis des managers de forces de vente : 64 % attendent d'eux qu'ils managent leurs équipes, et presque autant (63 %) qu'ils vendent et signent des contrats... Plus inquiétant encore : plus de la moitié de ces managers intermédiaires attestent que leurs tâches au quotidien diffèrent complètement des missions indiquées dans leur fiche de poste. Une inadéquation qui ne fait que brouiller davantage les lignes.

Au-delà des compétences, le « mindset »

Comment améliorer la situation ? « En clarifiant le rôle attendu d'un manager commercial intermédiaire, en distinguant les compétences que le directeur commercial attend de lui, et en mettant en place une organisation et des outils dédiés à ce rôle clé de l'entreprise », répond Bill Yetman.

Pour parvenir à cet équilibre sur ces trois volets, il importe pour le directeur commercial de redéfinir le rôle du manager intermédiaire en gardant en tête que ses tâches administratives doivent passer au second plan, loin derrière le leadership. Autre piste soufflée par le spécialiste : « En réalisant un audit afin d'identifier les missions à forte valeur ajoutée du manager intermédiaire, il devient possible de standardiser, d'automatiser voire de déléguer celles à faible valeur ajoutée. » Et celui-ci de rappeler qu'il faut prioriser les tâches attendues de la part des managers.

2,6 fois plus de chance de performer avec le bon mindset

Il ne s'agit pas que de compétences clés à rechercher chez les candidats, mais aussi un état d'esprit compatible avec le rôle de manager commercial. « C'est souvent sur ce point que diffère le commercial du manager », indique l'expert. Résultats individuels vs chiffre collectif, focus client vs focus équipe, prospection vs alignement stratégique, confiance vous humilité, ou encore résilience face aux échecs vous résolution de conflits : le mindset change radicalement entre le vendeur, même s'il s'agit du meilleur, et le manager. « Lorsqu'un manager comprend ce qui motive ses vendeurs, les aide à se développer et à grandir davantage, nous observons que l'organisation a 2,6 fois plus de chance d'avoir une performance commerciale élevée », stipule Bill Yetman.

Sondés sur leur propre situation, près de la moitié des managers intermédiaires confessent manquer de connaissances basées sur la data qui leur permettraient d'améliorer leur coaching d'équipe.

Autre écueil rencontré par ces mêmes managers : l'adoption technologique en interne, puisque 59 % considèrent que ce n'est pas prioritaire pour leur direction commerciale. « Selon eux, les technologies dont ils disposent ne sont pas taillées pour leurs missions ; leur rôle est négligé dans la stratégie commerciale globale, et les organisations manquent de données fiables pour driver les activités managériales à fort impact, comme le coaching », commente Bill Yetman.

Du chemin reste donc à parcourir pour révéler le potentiel de ces managers de terrain et de première ligne.

*Enquête menée par Gartner auprès de 246 directeurs commerciaux et 383 managers commerciaux intermédiaires.