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Keyrus oriente sa stratégie commerciale vers la création de valeur

Publié par Aude David le | Mis à jour le
Keyrus oriente sa stratégie commerciale vers la création de valeur
© anyaberkut - stock.adobe.com

Pour faire face à l'essoufflement de son modèle, la société de conseil technologique a complètement revu sa stratégie et est passée à un modèle centré sur la valeur apportée aux clients et une plus grande expertise des commerciaux.

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Passer de la vente au conseil. Voilà la démarche de Keyrus France pour renouer avec la croissance. Depuis 1996, la société vend des prestations de gestion de données aux entreprises. Initialement, les commerciaux étaient chargés de toute la partie vente et laissaient ensuite la place aux responsables techniques. Si cela a fonctionné pendant longtemps, la recette n'était pas éternelle. En 2019, l'entreprise n'a pas atteint ses objectifs et en 2020, malgré une révision à la baisse, les prises de commande oscillaient entre 70 et 90% des objectifs, même si la crise du coronavirus n'a pas arrangé les choses.

Or, le groupe a racheté début 2020 Livingston qui travaille avec une approche de cabinet de conseil : les consultants ont un rôle à la fois commercial et d'accompagnement durant les prestations. Le président et fondateur de Livingston, Fabrice Haccoun, a été promu directeur général de Keyrus France et a fait adopter son fonctionnement à l'ensemble de l'entreprise. L'organisation s'est ainsi transformée radicalement pour adopter une stratégie de valeur vis-à-vis de ses clients et les accompagner avec une expertise humaine.

Faire mouche commercialement

C'est dans cette optique que la fonction des commerciaux a évolué pour se rapprocher de celle de consultant. "Quand je suis arrivé, le modèle commercial n'était plus adapté et il fallait monter en valeur, assure Fabrice Haccoun. Pour vendre aujourd'hui des prestations autour de la data et du digital, vous devez posséder une très forte expertise fonctionnelle et métier. Sans un minimum de fond, vous ne faites pas mouche commercialement."

Cette nouvelle stratégie a été déployée à travers de la formation, des séminaires, une mise en pratique immédiate et l'accompagnement d'autres services, entre autres des consultants internes. Mais aussi avec le renouvellement de 40% de la force de vente en un an et demi. Des profils en phase avec ce nouvel état d'esprit ont été recrutés, avec une forte culture data, ou carrément originaires de la production. "Quand il y a une mutation de cet ordre-là, ceux qui ne sont pas d'accord s'en vont", explique Fabrice Haccoun.

Aplanir l'organisation et casser les silos

Keyrus France a aussi déterminé la liste des comptes les plus stratégiques. Sur ceux-ci, les commerciaux travaillent désormais en binôme avec des personnes issues du delivery. "Nous couvrons un spectre beaucoup plus large que lorsque le commercial est seul. En plus, cela permet aux commerciaux de monter en valeur", estime-t-il.

Le service de 27 commerciaux a été réorganisé en supprimant un échelon, celui de directeur de marché. "Quand il y a trop de hiérarchie, cela casse la productivité", poursuit-il. Le but était de donner plus d'autonomie aux commerciaux. Désormais, les directeurs commerciaux et les commerciaux seniors, les global account managers, répondent directement au directeur général. Les commerciaux junior sont, quant à eux, manager par les directeurs commerciaux.

"La principale difficulté a été de tenir le rythme, la nécessité de se faire mal pour monter en puissance. Nous avons des commerciaux d'un très bon niveau, enthousiastes, ils étaient demandeurs", se félicite Fabrice Haccoun. Ce positionnement de consultant est une méthode de vente un peu différente, à plus forte valeur ajoutée. "Cela nécessite beaucoup plus de cohésion au sein de l'entreprise. Nous avons cassé les silos, car la vente est plus longue et complexe", dévoile-t-il.

Pour le directeur général, l'opération est une réussite. Après deux années en berne, Keyrus France a dépassé ses objectifs lors des deux premiers trimestres de 2021, avec au premier trimestre 104% de ses objectifs de prise de commande. L'entreprise espère renouer avec une croissance raisonnée mais durable, axée sur la valeur et la rentabilité, de l'ordre de 5 à 7%. "Il y a eu beaucoup d'évolutions. Aujourd'hui, notre métier est vraiment d'accompagner les grandes entreprises dans la transformation de leur modèle", conclut-il.

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