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Comment continuer d'accroître son business avec des comptes clés existants ?

Publié par Aude David le - mis à jour à
Comment continuer d'accroître son business avec des comptes clés existants ?

La gestion des comptes stratégiques, ou key account management, accorde une place importante à la construction de relations de long terme. Pourtant, les équipes prennent rarement le temps de chercher de nouveaux débouchés dans ces comptes. Au risque de passer à côté d'opportunités.

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Par définition, les comptes stratégiques, ou les « key account », représentent une part importante des revenus d'une entreprise. Parfois même la majeure partie. Et cette tendance se consolide au fil du temps, selon Christian Maryska, chercheur à l'université RWTH Aachen University et intervenant lors de la dernière conférence annuelle de l'Association for Key Account Management (Akam).

L'expert a mené une étude qualitative auprès de plusieurs dizaines de personnes impliquées dans des programmes de key account management, du key account manager au vice-président en charge des ventes. Il en ressort que le potentiel de croissance varie énormément d'un compte à l'autre. Mais en moyenne, les comptes avec le plus petit potentiel de croissance ont tout de même une possibilité d'amélioration de 20 %. Ceux avec le plus gros potentiel peuvent augmenter en moyenne de 38 %. « Je n'aurais jamais imaginé cela, car ce sont des comptes gérés depuis des années, au moins cinq ans, et en moyenne neuf ans pour les comptes au plus gros potentiel », reconnaît le chercheur.

Le potentiel de croissance sur ces comptes a donc un impact majeur sur la croissance de l'entreprise. De fait, s'ils représentent 80 % du chiffre d'affaires de l'entreprise, une croissance de 20 % sur ces comptes génère une croissance globale de 16 %.

Des causes variées

Mais quelles sont les causes de ce potentiel inexploité ? Elles varient selon les types de compte, même si certaines sont communes. Il y a généralement une coopération insuffisante entre les fonctions en interne, et des changements disruptifs ainsi que des attentes très élevées du côté du client.

Pour les comptes avec le plus petit potentiel, il ressort du côté du fournisseur un manque de pénétration globale, parfois dû à un manque de ressources, ou à des changements disruptifs qui n'ont pas été assez anticipés, voire des blocages internes. De son côté, l'entreprise cliente peut être large et complexe, avec beaucoup de sites d'exploitations différents.

Les comptes avec le plus gros potentiel de développement font souvent face en interne à une relation client qui n'est pas optimale, à des erreurs de gestion passées, voire à une valeur ajoutée insuffisante pour son client et à des solutions qui ne répondent pas aux exigences client.

« Cela m'a surpris : dans un programme KAM, ces éléments devraient bien fonctionner », admet Christian Maryska. Dans ces types de comptes, les clients sont souvent trop centrés sur le coût dans leurs achats, et ont une organisation trop décentralisée : « Les KAM essayent d'accéder au responsable international, mais quand ils veulent synchroniser ou étendre leur projet à l'échelon local, ce sont les managers locaux qui prennent les décisions ».

Les clients peuvent aussi avoir peu de volonté de changer, et donc de s'engager dans de grands projets, et peu d'attentes vis-à-vis de leurs fournisseurs.

Elaborer une stratégie pour exploiter le potentiel

Une fois pris conscience de ces manques, il est possible d'élaborer une stratégie pour exploiter le potentiel de croissance. Cela passe évidemment par une amélioration générale de l'efficacité et la performance de son programme de KAM, le développement ou l'amélioration d'offres plus adaptées aux clients stratégiques, et une plus grande implication du top management.

Des programmes d'incentive permettent d'améliorer l'efficacité, ainsi que la structuration ou l'amélioration de l'organisation du pôle KAM. Christian Maryska recommande aussi de créer et mettre en place des accords globaux plus transparents avec ses clients.

Pour les comptes avec le plus gros potentiel, il faut absolument améliorer la relation client, et se mettre en mode compétitif, dans une posture d'attaque. Il faut aussi se concentrer sur des clients pour lesquels il est possible d'offrir un service plus uniforme, et non qui demande de nombreuses déclinaisons spécifiques au niveau local. Il est aussi primordial d'accorder de l'attention à la sélection des membres de l'équipe de KAM afin d'avoir les meilleurs profils.

Les comptes pour lesquels le potentiel est moindre doivent adopter une posture plus défensive de leurs positions, vendre plus de savoir-faire et d'innovation. Il est aussi conseillé d'améliorer les processus d'avant-vente et d'après-vente, et de remédier aux manques au niveau local, en améliorant son réseau dans les implantations locales de son client.

Par ailleurs, Christian Maryska appelle à opérer une sélection critique : « Si les comptes avec le revenu le plus faible et le plus gros potentiel ne deviennent pas des comptes à plus gros revenu en quelques années, il faut cesser de les considérer comme des comptes stratégiques ».

Il recommande d'être aussi particulièrement attentif aux caractéristiques lors de la sélection des comptes stratégiques. « Il faut être critique si l'entreprise est vraiment décentralisée », car le travail des KAM s'en trouvera compliqué. « Souvent les entreprises ne le font pas : elles décident d'établir un programme de comptes stratégiques et combien elles en veulent, puis les sélectionnent sans regarder si le compte les voit comme de vrais partenaires, ni les facteurs qualitatifs, les caractéristiques, le comportement. Mais si l'entreprise observe le comportement et l'engagement des comptes au préalable, il y aura peu de problèmes par la suite ».

Pour lui, il faut penser en termes de « croissance durable ». Ce qui passe par la construction d'une relation de confiance, pour ne pas avoir à se focaliser tous les mois sur la façon de maintenir des relations commerciales de court terme, mais au contraire pouvoir développer des projets sur le long terme.

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