Le Customer Success, pierre angulaire d'un changement de stratégie chez Qlik

Fidéliser des clients existants coûte moins cher qu'en acquérir de nouveaux. C'est ainsi que Qlik, éditeur de logiciels de business intelligence, a opéré il y a quelques années une révolution commerciale. Au centre de sa nouvelle stratégie, le département Customer Success (réussite des clients). Le but : passer d'un modèle d'achat à un modèle d'abonnement, avec des logiciels désormais accessibles en SaaS.

Pour cette mission d'envergure, Roberto Sigona est engagé en 2018 au poste de Chief Customer Success, pour gérer les clients existants. « Qlik était en retard sur le virage de la vente par souscription, estime-t-il. Les modèles de vente ont changé drastiquement passant d'un modèle linéaire à une boucle. On est toujours en train de vendre et faire en sorte que les clients soient contents. » Comment ? Par des extensions de licences, de nouvelles fonctionnalités ou des services complémentaires.

Roberto Sigona encadre aujourd'hui 600 personnes : 120 Customer Success Managers (CSM) chargés de la fidélisation, 150 au renouvellement des abonnements, 150 pour les services complémentaires (installation, formation...), et un support technique. Les CSM et l'équipe renouvellement gèrent les abonnements, et l'équipe service génère aussi des revenus additionnels.

Tenir ses promesses pour fidéliser

Le Chief Customer Success a entrepris un véritable changement de culture. « Nous sommes tous commerciaux aujourd'hui », assure-t-il. Chacun dans l'entreprise pouvant avoir un impact positif ou négatif, il explique avoir rendu ses équipes « codépendantes » : après l'implémentation, s'il y a beaucoup d'appels au support technique, l'équipe service doit retourner chez le client.

Fidéliser implique de s'assurer que les promesses soient tenues, en coordonnant les services, pour que les commerciaux ne promettent pas plus que ce que peut fournir la production. L'accès au SAV a été amélioré : site désormais ouvert à tous, réseaux sociaux, forums, chats, assistants virtuels... Le directeur pense même pouvoir bientôt se passer du téléphone, sauf urgences, et prévoit l'obsolescence de l'e-mail. « La nouvelle génération arrive. Il ne faut pas refaire l'erreur d'attendre », assure-t-il. Car les changements culturels doivent être progressifs pour être acceptés.

L'évolution a été rendue possible par un nouveau mode de rémunération. « Avant, le support technique était évalué sur le nombre d'appels et la rapidité à y répondre, ce que j'ai changé, car mon but est d'avoir moins de support au téléphone et plus en ligne », explique-t-il. Tout le département a désormais une rémunération variable liée taux de renouvellement.

Un variable lié au bon fonctionnement de la solution

Le service customer success travaille en étroite collaboration avec d'autres : produit, marketing et surtout commercial. Avant, le but des commerciaux était de vendre le plus de logiciels possibles. « Aujourd'hui, le modèle consiste à satisfaire les clients immédiatement, pour qu'ensuite ils renouvellent et achètent plus. Je n'ai pas convaincu tous les vendeurs mais une majorité est de mon côté », atteste-t-il.

Là aussi, il veut travailler sur la rémunération variable. « L'idée n'est pas seulement de récompenser la vente mais le succès. Si après six mois la solution ne fonctionne pas, le vendeur doit-il être récompensé ? Ma théorie, c'est d'avoir peut-être 20 ou 30% de la commission à la vente, et le reste quand le client est satisfait », dévoile-t-il.

Si l'objectif est que les commerciaux ne ciblent plus que des nouveaux clients, ils doivent en contrepartie être mieux récompensés. Mais ils doivent comprendre l'importance de la relation client et s'y impliquer, notamment lors de négociations importantes. Aujourd'hui, le renouvellement représente 80% à 90 % du chiffre d'affaires total.

Le directeur évalue surtout le « Net Retention », c'est-à-dire à la fois le taux de renouvellement et la croissance chez les clients existants. L'objectif est de dépasser les 115%, avec une croissance annuelle de 15% chez ces clients, alors que le taux de renouvellement est d'environ 95%. Le Net Promoter Score (NPS) des 38 000 clients a été multiplié par trois. Mais les défis ne manquent pas, notamment faire face aux difficultés économiques, continuer de travailler sur la culture d'entreprise et intégrer de nouveaux rachats.