Xavier Desmet (Zoom France) : "Faire de mes commerciaux des conseillers de confiance"

Vous avez repris la direction des ventes de Zoom France en novembre 2024. Quelles sont vos missions, et aviez-vous des appréhensions de rentrer sur le Vieux Continent après près de 15 années passées en Océanie et en Asie ?

Chez Zoom, notre KPI principal est la croissance. Et, attenante à celui-ci, la rétention clients, dont nous prenons grand soin. Pour parvenir à cet objectif de croissance, je manage en direct une force de vente suffisamment importante (Zoom ne communique pas sur le nombre de ses commerciaux, ndlr) pour adresser toutes les entreprises de plus de 500 salariés, tous secteurs d'activité confondus, que ce soit l'éducation, le secteur public, le secteur commercial, ou bien encore les très grands comptes du Cac 40.

En parallèle, j'exerce un management transverse auprès d'ingénieurs avant-ventes, de Customer Success Managers ainsi que de Channel Account Managers, c'est-à-dire tout l'écosystème de la vente indirecte, qui entre aussi sous ma responsabilité, de manière indirecte, de sorte à développer une stratégie unifiée sur l'ensemble du pays.

Avant mon arrivée en tant que directeur des ventes de Zoom France, j'exerçais en tant que directeur des ventes pour la région Asie, et encore avant pour l'Australie. Pour mon dernier poste de directeur des ventes Zoom Asie du Nord, je manageais des collaborateurs de huit nationalités différentes, et donc une diversité culturelle très forte. J'ai retrouvé cette diversité au sein de mon équipe en France, où la richesse culturelle s'exprime aussi à travers les différentes régions du pays, même si tous mes commerciaux partagent la même langue.

Toujours est-il que j'avais quelques appréhensions quant à l'image des commerciaux français, dont on entend parfois qu'ils développent moins de combativité dans la vente que leurs homologues étrangers. J'ai pu constater en prenant mes fonctions de leader commercial en France que c'était loin d'être le cas, découvrant avec plaisir des équipes motivées par une forte envie de réussir. Je suis très enthousiaste à l'idée de relever avec ces équipes les challenges qu'offre le marché français, et surtout de les transformer en opportunités. Il s'agit notamment de faire rayonner la marque, car comme me l'a exposé très justement l'un de mes commerciaux : « Zoom est célèbre, mais très peu connue ! »

En mars 2025, Zoom a organisé son Sales Kick-off mondial à Las Vegas, auquel Zoom France a participé. Qu'en avez-vous retenu ?

Ce furent trois jours d'échanges enrichissants, d'apprentissage, de connexions et de plaisir. J'ai également pu retrouver d'anciens collègues de mon précédent poste de directeur des ventes pour l'Asie du Nord. Ce Sales Kick-off était aussi, et surtout, l'occasion du lancement de l'exercice 2025/2026, période consacrée comme étant celle du Channel pour Zoom. Nous envisageons d'accélérer nos ventes indirectes, en recrutant de nouveaux membres partenaires pour enrichir notre réseau, en leur facilitant le business grâce à la mise en place d'outils leur permettant d'être plus autonomes. Parmi eux, nous investissons dans un outil destiné à la réalisation automatique de devis.

En mettant l'accent sur notre réseau, il ne s'agit pas de mettre en avant une offre plus qu'une autre, étant donné que les deux canaux de vente - direct et indirect - commercialisent exactement les mêmes offres et couvrent les mêmes besoins. Cette particularité fait tout simplement partie de l'ADN original de l'entreprise, de la manière dont Zoom a grandi. Pourquoi vouloir augmenter drastiquement notre pourcentage de ventes réalisées par le biais du canal indirect ? Parce qu'en nous mettant à la place de nos clients, nous réalisons qu'ils sont, non pas à la recherche d'une technologie, mais d'une solution globale, incluant, autour de notre technologie, des prestations professionnelles, des services de support, etc. C'est pour cela que nous devons nous appuyer sur des partenaires capables d'apporter ces offres et services complémentaires.

Comment accompagnez-vous les équipes de vente vers cette transition ?

Tout d'abord, et c'est un autre pan important de notre stratégie 2025/2026, par la formation. Aussi bien celle de nos collaborateurs que de celle de nos partenaires, afin de renforcer les compétences sur l'offre de valeur. L'objectif est de faire des forces de vente, internes et externes, des Trusted Advisors, c'est-à-dire faire en sorte que les vendeurs deviennent des conseillers de confiance auprès des clients finaux. Pour cela, les programmes de formation sont axés sur la valeur plutôt que sur la partie technologie, que nous maîtrisons bien puisque c'est notre univers. L'idée est que les commerciaux puissent apporter des informations à valeur ajoutée à leurs clients, des insights sur leurs secteurs d'activités notamment, mais aussi de bonnes pratiques observées chez d'autres clients. Nous passerons ainsi de vendeurs transactionnels à des vendeurs créateurs de valeur.

Enfin, nous allons également travailler sur notre argumentaire commercial et notre narration. Aujourd'hui, l'IA est bien infusée dans les esprits. Cependant nous devons faire réaliser à nos prospects et clients que nous n'ajoutons pas de l'IA à notre plateforme, nous sommes une plateforme d'IA, qui intègre de la vidéo, de la téléphonie, de l'email, du calendrier, etc. L'intelligence artificielle est le moteur de notre solution.

Comment allez-vous déployer ces axes de stratégie globale à échelle locale ?

Lors du Sales Kick-off que j'ai organisé pour mon équipe en France le 13 novembre 2024, les axes présentés étaient déjà alignés à ceux présentés à Las Vegas. J'étais déjà imprégné de ces tendances lorsque j'étais en poste à Singapour. Il s'agit donc d'une continuité, mais je vais renforcer encore davantage la partie formation et accompagnement, qui sera plus spécifique à la France. Par exemple, en décembre dernier, j'ai organisé un concours de pitchs en interne, qui nous a permis d'identifier là où étaient les forces et les axes d'amélioration de chacun.

Nous sommes également accompagnés au niveau de l'entreprise, notamment par Steve Rafferty, directeur de Zoom pour les régions Emea et Apac, mais aussi par des consultants externes, notamment sur la partie génération de leads. Ces soutiens vont nous aider à construire le contenu nécessaire, autour de la valeur de l'offre et d'un discours commercial centré sur ce que la technologie Zoom délivre, plutôt que ce qu'elle permet. En outre, je m'appuye sur l'agrandissement de l'équipe commerciale, avec des recrues supplémentaires que j'ai pu effectuer ces dernières semaines.

Par ailleurs, déjà au cours de mes précédents postes, chez Zoom mais aussi au sein d'autres organisations, j'ai développé un management de terrain. J'aime passer du temps avec les clients, et je pousse mes équipes à en profiter. C'est-à-dire que je suis leur manager, mais avant tout à leur service. Je souhaite qu'ils m'utilisent pleinement : je suis leur meilleur avant-vente !

Par quels outils soutenez-vous les efforts commerciaux de la force de vente ?

Nous utilisons des outils d'intelligence artificielle, et en premier lieu notre propre solution d'agent IA, Zoom AI Companion, notamment pour rassembler des insights auprès des entreprises que nous souhaitons approcher, et aider à élaborer un plan d'actions. Nous recourons également à d'autres outils IA externes, comme Lusha pour l'acquisition de bases de données, et Sales Navigator de LinkedIn et Outreach pour mieux cibler et interagir avec des contacts à fort potentiel.

En revanche, pour ce qui est de viser les grands comptes, nous mettons l'intelligence artificielle de côté, et c'est la connexion humaine qui devient notre principal outil. Il existe selon moi trois attributs pour devenir un très bon vendeur, d'autant plus sur auprès des grands comptes. C'est, tout d'abord, répondre à un problème, à un besoin. S'il n'y a pas de problème, il n'y a pas de deal. Le deuxième élément, c'est de construire une relation, ce qui ne peut se faire uniquement sur Zoom. Il est capital d'aller rencontrer les clients, les prospects, de passer du temps avec eux et de construire du lien. Enfin, troisième point : challenger les clients, en adoptant une position de conseiller de confiance. Aucun outil technologique ne peut apporter ces trois éléments, qui passent par un travail de fond, un travail sur soi pour adopter la bonne mentalité. Il faut sortir de la posture de sachant pour endosser celle de la connaissance et de l'apprentissage permanent. Ce que les Anglo-Saxons appellent le Growth Mindset. J'en reviens dès lors à l'importance du terrain, fondamental pour créer cette relation. À Paris et en région, j'accompagne mes commerciaux en rendez-vous clients face-à-face. Rien que pour cette semaine, j'en ai programmé huit !

Cette présence physique est aussi importante à développer en interne. Plusieurs fois par semaine, nous nous retrouvons au sein de nos bureaux à Paris, afin d'échanger sur les deals et les actions en cours. À côté de ces instants dédiés au business, je planifie quelques moments de team-building. Le prochain sera de randonner à vélo ensemble, en mai prochain : chaque kilomètre parcouru générera des fonds reversés au profit de l'ONG Enfants du Mékong.

Quelle est votre marque de fabrique managériale ?

Je favorise le mode entrepreneurial au sein de mes équipes. Une dimension d'autant plus importante à mes yeux que je suis moi-même passé par l'aventure d'une création de business à l'âge de 26 ans, alors que je lançais Les petits bilingues, des écoles d'anglais pour les enfants à partir d'un an. J'ai alors développé ce « muscle » formidable qu'est l'entrepreneuriat, qui m'a fait réaliser que c'est l'entreprise qui travaille pour moi, et non l'inverse. Ce faisant, chacun devient acteur de sa propre réussite, y compris sa réussite commerciale.

Cependant, cette posture n'est pas innée, et demande d'opérer un vrai changement de mentalité. Je travaille donc à ce que mes commerciaux deviennent des orchestrateurs et des spécialistes. Je leur apprends à utiliser toutes les ressources à leur disposition de manière efficace pour parvenir à atteindre leurs objectifs, et en premier lieu mon leadership. C'est vraiment là mon axe de travail, c'est ce qui me définit en tant que manager.

La lecture qu'il recommande : Les Sept Habitudes des gens efficaces, de Stephen Covey : « un incontournable pour réaliser que le destin est entre nos mains ».