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DossierPerformance commerciale : les secrets des " top performers "

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4 - Organiser efficacement sa force de vente

Une force de vente bien gérée produit de meilleurs résultats. Toutefois, comme l'indique Hubert Faucher (Essec), certaines pratiques sont à éviter comme la spécialisation des vendeurs selon le produit.

La performance commerciale passe bien sûr par une bonne gestion de sa force de vente. Sur ce point, les entreprises les plus efficaces se démarquent nettement en dédiant une équipe commerciale spécifique à la gestion des grands comptes ou des comptes stratégiques pour 76 % d'entre elles, contre seulement 50 % des sociétés les moins performantes. La présence des fameux key account managers semble donc essentielle.

Hubert Faucher, professeur de marketing (Essec)

Pour Hubert Faucher (Essec), l'intérêt de cette pratique n'est plus à démontrer : " Elle permet une meilleure capitalisation de l'information, et surtout d'instaurer une relation de confiance entre le client et le commercial, qui le fidélisera d'autant plus facilement. En outre, les chances de cross selling sont largement accrues, avec à la clé une augmentation du chiffre d'affaires. "

Les résultats de l'enquête montrent, par ailleurs, qu'une spécialisation des commerciaux par produit est à proscrire : " Cela revient à multiplier les interlocuteurs commerciaux pour le client, ce qui rend plus difficile l'opportunité de ventes croisées ", souligne Hubert Faucher.

Autre pratique à éviter : étiqueter ses commerciaux en tant que chasseurs ou éleveurs. " Le risque de rupture avec le client est important lorsqu'il change d'interlocuteur, une fois qu'il est passé de prospect à client ", avertit Hubert Faucher, qui ajoute toutefois que cette technique peut porter ses fruits, notamment avec des commerciaux sédentaires : " Dans ce cas, il s'agit d'une qualification des besoins du client, permettant la transformation d'opportunités commerciales en leads, qui sont ensuite remis à la force terrain. "

Quel bilan pour la France ?

Les entreprises françaises accusent un retard important sur quasiment l'ensemble de l'étude... Parmi les points de décalage les plus marquants : avoir une stratégie commerciale bien définie (2 % des entreprises françaises vs 80 % des top performers), discuter régulièrement de la stratégie avec les personnes impliquées dans la vente (10 % vs 82 %), disposer d'un outil CRM (28 % vs 72 %).

Par ailleurs, les sociétés tricolores semblent avoir cumulé du retard en termes de processus commercial. Seules 4 % d'entre elles disposent d'une description détaillée de celui-ci, et très peu misent sur le travail en équipe. Certains décalages s'expliquent par une différence culturelle : " Il est de notoriété publique que les entreprises américaines sont bien plus performantes et réactives en matière de communication client ", donne pour exemple Eric Stevens, professeur de marketing à l'Essca. D'autres "retards" relèvent plutôt de la capacité d'analyse : " Il m'arrive souvent de rencontrer des managers ne parvenant pas à appréhender l'ensemble d'un problème d'organisation interne, ne voyant que la partie émergée de l'iceberg ", remarque Yvelise Lebon, directrice France de Mercuri International.

Cependant, l'enquête montre que la France est à la pointe concernant les objectifs fixés aux commerciaux : les entreprises nationales ont tendance à en utiliser davantage que les autres pays, induisant un suivi plus fin de leur activité... ou une plus grande lourdeur ?

Slideshare : Faire progresser durablement la performance des équipes commerciales

Faire progresser durablement la performance des équipes commerciales from Deniau Sylvain

Laure Tréhorel

Julien van der Feer,<br/>rédacteur en chef Julien van der Feer,
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