Comment démasquer et se protéger des faux prospects

Lorsqu'une opération commerciale de prospection n'aboutit pas à la signature d'un contrat, il est alors légitime de parler de faux prospect. Même si une telle "impasse" guette toute force de vente, il convient de l'éviter autant que possible. Il est, en effet, préférable de se demander à partir de quel moment le commercial va perdre son temps.

L'analogie de la prospection avec la chasse permet de le comprendre. Lorsque le chasseur parvient rapidement à repérer un gros gibier et à le tuer, tout va bien. Mais l'opération se complique lorsqu'il a passé toute sa journée à traquer un animal et qu'il revient bredouille, ou bien avec une petite prise. Le faux prospect, c'est en quelque sorte cette fausse piste, ou pire, un concurrent mal attentionné en quête d'informations. Tout en gardant à l'esprit que l'efficacité de la prospection n'est connue qu'a posteriori. C'est là toute la complexité.

1. Identifier les faux prospects

D'une manière générale, le commercial, lorsqu'il prospecte, doit prendre en compte deux types de signaux. D'une part, ceux qui relèvent du "potentiel" laissant penser qu'un prospect peut générer du chiffre d'affaires, de la marge et de la rentabilité dans le futur et, d'autre part, ceux liés à la "probabilité" que vous collaboriez un jour avec cette entreprise en fonction du niveau de maturité de ses besoins ou de ses caractéristiques. Il convient alors de passer un minimum de temps avec le prospect (en face-à-face ou au téléphone) pour le qualifier et définir précisément ses attentes et/ou ses habitudes de consommation.

Pour un constructeur d'imprimantes par exemple, les questions à poser pourraient être : " Comment est composé votre parc d'imprimante ? À quelles fins utilisez-vous les multifonctions (scan, impression, photocopie...)? etc. " Au-delà de cette collecte d'informations, il s'agit de s'assurer que les demandes de ce prospect sont bien en phase avec les propres besoins du fournisseur. Veillez aussi à mettre en balance les informations obtenues avec l'énergie et le temps consacrés à les recueillir. Par ailleurs, dans le cas de concurrents se faisant passer pour des prospects, il ne faut pas hésiter à être précis sur les informations de base à demander : nom, coordonnées de l'entreprise, numéro de téléphone, etc. afin de vérifier l'identité de l'appelant.

2. Éviter de poursuivre des fausses pistes

Mais les résultats de cette évaluation, tant sur le potentiel que sur les probabilités, sont évidement susceptibles d'évoluer dans le temps, en fonction des informations obtenues sur le terrain. Le rôle du commercial devient précieux à mesure qu'il avance dans sa relation. En effet, la connaissance de la relation qu'entretient le prospect avec les fournisseurs en place, sa compréhension des circuits de décisions et du business model du client sont autant d'informations pour qualifier... et requalifier un prospect.

En outre, de mauvaises pistes peuvent être induites de fichiers peu fiables. Il faut toujours se poser la question sur l'origine des fichiers. Entre les commerciaux qui s'en échange un certain nombre et ceux qui quittent l'entreprise avec les fichiers sous les bras, les risques de posséder des données peu fiables et non actualisées sont présents réels.

Il est nécessaire installer des "garde-fous" contre le propre désir du commercial qui souhaite, coûte que coûte, voir son travail de prospection arriver à son terme. Des garde-fous liés à la cohérence, à l'aspect émotionnel, aux influences auxquelles sont parfois soumis les commerciaux en écoutant des retours d'expériences de leurs collègues sur telle ou telle société et qui ont des effets néfastes. Bien sûr, l'erreur d'évaluation est permise, suite par exemple à un jugement biaisé qui peut conduire à surévaluer un prospect (ou à le sous-évaluer). Un classique du genre, maintes fois constaté, est le cas d'un commercial qui s'investit tellement émotionnellement dans la relation avec un prospect qu'il ne peut se résoudre à renoncer, même devant l'évidence. A cet égard, l'obstination, qui est une qualité du chasseur, peut aussi lui nuire. Il doit savoir se montrer froid et objectif.

3. L'appui indispensable des managers

La mission des managers est très clairement d'aider les commerciaux à prendre du recul sur leurs actions en cours. Une des préoccupations quotidienne des chefs de vente et directeurs commerciaux est d'accompagner leurs équipes dans la gestion des priorités. Le plus difficile étant, sans doute, d'équilibrer le temps consacré à l'action (rencontrer des prospects) avec celui alloué à la réflexion (analyser son portefeuille, réorienter ses priorités). Qui ne se s'est pas retrouvé dans la situation d'avoir le "nez dans le guidon" sans prendre le temps de relever la tête et d'être incapable d'analyser clairement une situation ? À l'opposé, trop de temps passé à la réflexion annihile toute efficacité : un chasseur doit avant tout rester dans l'action.

Par ailleurs, la vente ayant de plus en plus un aspect mécanique "industriel" avec des process bien établis, des outils CRM aux multiples fonctions, accompagnés d'objectifs très précis, cela ne favorise pas toujours la prise de recul nécessaire ou la capacité à sortir d'un schéma type pour prendre de la hauteur. Or, le rôle du manager est justement de permettre au commercial d'analyser de manière objective son dossier. Le but étant de lui faire prendre conscience que le temps consacré à tel prospect n'est peut-être pas justifié. Il faut à tout prix cesser de croire au stéréotype du commercial qui doit exécuter, avancer, voir des clients... sans se poser de questions!

4. S'équiper d'outils adéquats... utilisés à bon escient

L'art de conquérir de nouveaux clients a beaucoup évolué, avec des approches de plus en plus rigoureuses aidées aujourd'hui par des application de type CRM dotés de multiples fonctionnalités. Aujourd'hui, il est rare qu'un point d'équipe, ou individuel, ne soit pas alimenté par des chiffres et ratios en provenance de ces outils. Mais attention à ne pas être gouverné par ces données ! Elles peuvent rendre le management impatient, voir violent, car exclusivement centré sur le "combien".

Utilisés à bon escient, la plupart des systèmes d'information commerciaux permettent justement de suivre un "pipe line", c'est-à-dire le cycle d'acquisition d'un client étape par étape, de l'identification d'un prospect (un suspect, dit-on parfois) jusqu'à la commande. La difficulté réside dans une analyse qui ne se fait qu'a posteriori. Il convient donc de se servir d'indicateurs tels que la durée du cycle de vente, les taux de conversion (nombre de propositions comparées au nombre de RDV, ou nombre de commandes rapportées au nombre de propositions), pour éclairer non seulement le passé, mais aussi pour apporter un éclairage précis sur l'état de la prospection en cours. Cela permettra de donner au commercial des repères, des indications sur ce qui est normal ou pas. Mais attention à garder de l'humain dans l'analyse de ces différentes étapes !

L'expert

Frédéric Buchet, expert en évaluation et accompagnement
des forces de vente, cofondateur de Fitselling,
cabinet de conseil dédié aux commerciaux et managers commerciaux.