Le feedback, l'une des clés les plus puissantes du management

Nommée designer quand Facebook était une start-up, Julie Zhuo y est devenue manager et y a fait la majeure partie de sa carrière. Son livre On ne nait pas manager, on le devient résume les principaux enseignements qu'elle en a tirés. Un élément revient au fil des chapitres : l'importance des feedbacks.

Elle identifie trois types principaux de feedback. Le feedback ciblé intervient rapidement après une action précise, possiblement par email ou chat. Les feedbacks comportementaux ciblent des comportements récurrents du collaborateur. Enfin, le feedback 360 allie plusieurs points de vue.

Un climat de confiance et de transparence

Julie Zhuo estime la notion de confiance fondamentale, afin que les collaborateurs puissent parler à leurs managers en cas de difficulté. Ils doivent savoir qu'ils seront écoutés et accompagnés avec bienveillance. Elle permet aussi de critiquer sans offenser.

Pour elle, la question est : pourriez-vous dire à un collaborateur que son travail n'est pas satisfaisant ? « Inversement, vous préviendrait-il s'il considérait que vous avez commis une erreur ? ». Or, les feedbacks sont peu mémorisés car « le destinataire perçoit souvent la conversation comme une menace et que son instinct de lutte ou de fuite, alimenté par l'adrénaline, entre en jeu ».

Pourtant, elle conseille de faire en sorte que tous vos entretiens suscitent une certaine gêne. "[...] C'est un trait caractéristique des conversations qui ont le plus d'impact », qui abordent les erreurs et les peurs, les siennes ou celles des autres.

Il est important d'être transparent sur ses attentes vis-à-vis de ses équipes et leurs performances mais pas seulement. « J'ai découvert que faire preuve de sincérité, exprimer mes craintes, mes erreurs et mes incertitudes plutôt que de les dissimuler m'a permis de construire des relations de meilleure qualité avec mes collaborateurs ».

Instaurer des feedbacks réguliers

Pour elle, si un manager ne fait des retours que lors d'un entretien annuel, le collaborateur peut se sentir lésé, car il n'a eu aucune indication qui lui aurait permis de s'améliorer. La moindre occasion au quotidien doit donner lieu à un commentaire.

La manager conseille d'organiser au moins un entretien individuel de 30 minutes chaque semaine portant sur un des sujets qui, sinon, ne sont jamais abordés : motivations, aspirations professionnelles... Pour être utile, il doit être préparé en amont. Les discussions sur l'avancement des dossiers seront traités à d'autres moments.

Quel que soit le type d'entretien, elle conseille de laisser son subordonné mener l'entretien, d'écouter et poser des questions car « en tant que manager, votre travail ne consiste pas à prodiguer des conseils ou à sauver la situation, mais à offrir à votre collaborateur les moyens de trouver lui-même les réponses ».

Aborder le positif comme le négatif

Soutenir ses collaborateurs ne signifie pas leur donner raison : pour qu'ils expriment leur plein potentiel, il est indispensable de leur signaler leurs erreurs, leurs faiblesses et pourquoi on estime qu'ils ont tort. Il ne faut pas chercher à enrober une critique de compliments mais au contraire être direct tout en restant factuel et sans sombrer dans l'accusation.

Il est aussi nécessaire d'insister sur les points forts pour aider à les développer : cela augmente les chances de réussite. Il est intéressant d'essayer de proposer des activités en rapport avec une qualité spécifique repérée : encadrer des stagiaires, animer des réunions...

Il ne faut pas seulement maintenir au niveau les éléments en difficulté, mais prêter attention aux meilleurs pour les aider à exceller . Améliorer de 10% la productivité d'un très bon élément plutôt que d'une personne moyenne a plus d'impact sur les résultats globaux.

En revanche, il faut fuir les profils brillants ne s'intégrant pas à l'équipe, voire pire, qui dénigrent les collègues et les font se sentir mal à l'aise. « J'ai compris qu'une équipe gagne en performance lorsque le 'brillant sale con' s'en va ».

Etre utiles, précis et factuels pour permettre de s'améliorer

Deux risques du feedback sont d'être « trop vagues pour être utiles » ou « trop chargés d'un point de vue émotionnel pour être efficaces ». Pour l'auteure, un feedback utile suscite « un changement comportemental qui [va affecter] positivement votre existence ».

Etonnamment, elle explique que cela doit être enclenché avant de lancer un projet : définir précisément ses attentes afin que les interlocuteurs aient la même définition de la réussite, du travail bien fait...

Il faut être clair sur ses attentes le plus tôt possible : indiquer que l'on veut être tenu au courant des problèmes de calendrier d'un projet, par exemple. Et être très précis : indiquer à quelqu'un que ses présentations gagneraient à être simplifiées peut être interprété de différentes façons.

Il faut expliquer très concrètement ce qui est compliqué, en quoi cela pose des problèmes de compréhension, donner des exemples simples, définir les termes importants, même s'ils semblent basiques. Et proposer des étapes dans l'amélioration d'un comportement.

Recevoir des feedbacks

Les managers doivent aussi être capables de recevoir des feedbacks, de leurs supérieurs comme de leurs équipes, et même en solliciter, d'en haut comme d'en bas. Pour cela il faut savoir prendre les critiques comme un axe d'amélioration, pas comme une accusation d'incompétence.

Cela passe donc par dépasser son syndrome de l'imposteur. L'autrice conseille pour cela plusieurs exercices de visualisation (s'imaginer en train de réussir une action que l'on redoute) et d'autofeedback pour essayer d'être le plus honnête possible vis-à-vis de soi-même.

Elle invite également à ne pas culpabiliser de son propre mal-être, car cela crée encore davantage de stress, à comprendre la part d'irrationnalité et à essayer d'éclaircir les zones d'ombre. Mieux vaut par exemple demander franchement pourquoi on n'a pas été invité à une réunion plutôt que de se persuader que c'est parce que nos collègues nous trouvent incompétents.

Enfin, le feedback est aussi fondamental dans un recrutement : pour les candidats, les équipes, et de leur part. Elle conseille d'ailleurs de privilégier les profils forts qui ne font pas l'unanimité, mais dont les soutiens sont vraiment engagés, plutôt que les consensus mous qui ne soulèvent ni vraie critique ni réel enthousiasme. Et savoir réagir avec aplomb, notamment en laissant la porte ouverte à un candidat qui décline une offre mais reviendra peut-être dans quelques années.