Motiver ses commerciaux sans variable : la recette de Lucca

Pas de variable, pas de commercial ? Certaines entreprises font pourtant le pari inverse. Comme Lucca, entreprise française de 600 salariés, dont 150 en vente, qui propose depuis vingt ans un ensemble de logiciels à destination des ressources humaines. Les commerciaux n'ont plus de rémunération individuelle variable depuis 2015.

« Beaucoup de personnes sont impliquées dans une signature de contrat, d'abord chez les sales », souligne le directeur commercial Antoine Delon : des sales development representatives pour qualifier les opportunités, des responsables de compte, des chargés de développement du compte, chacun vendant toutes les solutions, soutenus par une équipe de sales operation et sales enablement. Tous contribuent au succès, pas de la même façon : difficile de trouver un système variable juste. De plus, d'autres départements aident à remporter les affaires, sans variable : marketing, customer success management, produit... « On oublie trop souvent que l'équipe produit a un impact très important sur les clients », rappelle Antoine Delon.

Pour l'entreprise, la performance due à un système de rémunération variable n'est pas la plus pérenne. L'absence de variable permet de mieux servir les 7000 clients. « C'est important de ne valider la signature que pour les logiciels dont le client a vraiment besoin, assume le directeur. Les sales ont la volonté de vendre ce qui apporte de la valeur à leurs clients, pas de survendre. Le taux de renouvellement et de satisfaction sont donc très élevés, avec un taux de churn en-dessous de 4% ».

D'autres avantages

Ce système ne semble pas poser problème de motivation aux commerciaux, au contraire. Selon Antoine Delon, cela peut être parce qu'ils sont souvent jeunes diplômés et « n'ont pas connu de système de rémunération variable, et en ressentent donc peut-être moins le besoin ». D'autant que l'entreprise a d'autres leviers de motivation : des salaires fixes pour les commerciaux « dans le haut du marché » selon le directeur, un système d'intéressement et de l'actionnariat salarié, au bout de trois ans en moyenne.

Les salariés ont aussi une « talent review » biannuelle : la grille d'évaluation précise détermine la hausse de salaire, et les meilleurs vendeurs peuvent en obtenir deux par an. En moyenne, assure Antoine Delon, les commerciaux sont augmentés au-delà de l'inflation tous les ans.

De plus, à partir de trois ans d'ancienneté, les salariés qui estiment les hausses prévues par la grille insuffisantes peuvent demander une augmentation supplémentaire. Ils argumentent devant les autres salariés mais ce sont bien les salarieurs demandeurs qui ont le dernier mot. « Cette année, une seule personne de l'équipe sales a demandé une hausse supérieure aux grilles devant ce comité », preuve pour le directeur commercial que ces grilles sont bien construites. Cela va de pair avec une transparence totale : les salaires de chacun sont consultables par tous.

L'importance de la motivation intrinsèque

Surtout, l'entreprise travaille sur des leviers de motivation intrinsèques, avec un vrai parcours de carrière, prévu sur dix ans, et de la formation continue pour l'ensemble des profils commerciaux. La direction a ainsi prévu deux parcours, « mid-market » et « enterprise » (grands comptes), chacun pouvant être suivi via une voie « expertise » ou « management ». « Il peut y avoir de l'excellence aussi dans le mid market, elle n'est pas l'apanage des grands comptes », affirme Antoine Delon, qui s'assure que chaque voie soit autant valorisée.

Par ailleurs, une bonne partie des cadres commerciaux actuels étant entrés dans l'entreprise par le bas de l'échelle, des passerelles permettent de rejoindre les postes de sales operation et management, voire d'autres départements. Le plan de développement et les évaluations régulières permettent aux commerciaux « de savoir où ils se situent pour mieux se projeter ».

Les commerciaux sont également amenés à développer des compétences et à gagner en responsabilité, à travers des projets d'efficacité commerciale, comme de veille sur la concurrence. « On veut vraiment que chacun ait le sentiment d'apprendre chaque jour. C'est un levier de motivation fort », est persuadé le directeur commercial. S'ils ont des objectifs chiffrés, essentiellement trimestriels, pour progresser dans leur carrière (remplis à 109%, selon les derniers chiffres), les commerciaux doivent aussi valider des compétences techniques comme interpersonnelles, être en phase avec la culture de Lucca.

Avec une cinquantaine de recrutements par an pour accompagner une croissance soutenue, l'un des défis rencontrés par Lucca est de trouver des profils adaptés à sa culture d'entreprise, des candidats capables et désireux d'évoluer. « En 2024, nous voulons une croissance plus forte sans augmenter les effectifs », précise Antoine Delon. Le directeur commercial mise alors sur le développement international, le développement d'outils d'efficacité commerciale, le ciblage sur les comptes à gros potentiel ainsi que sur la montée en compétences de ses équipes, qui se fait naturellement par la hausse de profils seniors. Un effet mécanique rendu possible par le faible turnover observé dans l'entreprise, avec un taux de seulement 4,8%. Pour l'heure, les efforts payent, comme l'explique et relativise Antoine Delon : « Notre taux de conversion est supérieur à 30%, mais nous pouvons encore nous améliorer ! »