Repenser son management de A à Z pour sauver son entreprise

Une entreprise qui grandit trop vite, des difficultés à fidéliser ses consultants, une motivation générale en berne, un changement de positionnement et des soucis au sein de la direction. Il y a huit ans, Octo Technology, ETI spécialisée dans le conseil et la réalisation de services informatiques, traverse "la crise la plus profonde de son histoire", selon Ludovic Cinquin, dirigeant de l'entreprise.

Comment juguler cette crise, mettre fin à la vague de démission et cesser de faire du sur-place ? L'équipe dirigeante réfléchit et cherchee des sources d'inspiration à l'extérieur de l'entreprise pour insuffler une nouvelle énergie. "Nous avons été obligés de repenser notre modèle. Nous avons dû nous remettre en question, commente Ludovic Cinquin lors du dernier Hackathon du Management. J'ai pris conscience de mon rôle dans le système : pour changer l'organisation, il faut commencer par se changer soi-même."

Dans un premier temps, la direction lance deux processus. D'abord une "exit interview" : quand les talents désertent une entreprise, comprendre les raisons peut aider à remédier à la situation. Ensuite, une étude "true place to work". "Cela a été le premier artefact purement collectif de l'entreprise", explique son dirigeant. L'étude a pour but de savoir comment se sentent les salariés dans l'entreprise.

L'originalité ? Ce sont eux qui décident, lors de réunions, des questions qui devront être posées. Et certaines questions font pâlir la direction : "Nous avons dû demander si des personnes avaient pensé à démissionner lors des six derniers mois. Plus de la moitié a répondu oui... " se souvient Ludovic Cinquin.

Deux messages récurrents ressortent : de nombreux collaborateurs ne trouvent pas les équipes actuelles pertinentes, mais ils souhaitent, de nouveau, être challengés par leurs pairs. De plus, Octo Technology a dépassé la "limite de Dunbar", théorisé par l'anthropologue britannique éponyme. Il affirme que la taille idéale d'un groupe humain ne devrait pas dépasser 150 personnes car, au-delà, les relations se distendent et le sens de l'organisation devient plus difficile à trouver.

Passer au management tribal

Un changement d'organisation devient donc capital. Mais, selon Ludovic Cinquin, "ce ne sont pas les membres de la direction qui sont les plus pertinents pour décider de l'organisation". Il prend alors un pari risqué : dire à ses employés de former eux-mêmes les équipes qu'ils souhaitent.

Naturellement, la direction pose un certain nombre de règles (le nombre minimum et maximum de membres par équipe, entre autre) et se réserve le droit d'accepter ou de refuser les équipes, nommées "tribus". En outre, le dirigeant laisse deux mois aux salariés pour s'organiser comme ils le souhaitent, en fonction des projets qui les intéressent le plus.

"Quand on se lance dans un tel chamboulement, on se demande si on ne joue pas son poste, voire la survie de sa société", admet le dirigeant. Heureusement, la stratégie fonctionne : sur les douze tribus proposées, presque toutes sont acceptées. Chacune élit son leader, qui choisit alors à quel manager se rattacher. Les tribus deviennent des entités autonomes, avec un certain nombre de projets à mener, évaluées dans un premier temps sur leur taux d'activité, puis sur leur compte de résultat.

"L'ancienne organisation a été dissoute du jour au lendemain. Cela a été assez brutal. Mais nous avons bénéficié des liens existants dans l'ancienne organisation et de la dynamique de la nouvelle, donc la transition a été fluide", dévoile Ludovic Cinquin. Pour le dirigeant, "en quelques mois, l'ambiance de fin de règne a disparu".

Tout ne se fait cependant pas sans difficultés : du jour au lendemain, les managers et les membres du Codir voient 80% de leurs équipes s'évaporer dans les nouvelles tribus. "C'est dur de voir ses équipes partir", avoue le dirigeant. Certains managers, sans équipe du jour au lendemain, se retrouvent avec de nouvelles attributions, plus axées sur le business et sur le coaching. "Il y a eu des craintes au début mais, au bout de deux ou trois mois, c'était une bénédiction pour tout le monde", assure Ludovic Cinquin.

Le principe du management tribal est finalement assez simple. Chaque personne appartient à une seule tribu, mais celle-ci n'est pas une entité définitive. En clair, les tribus se fixent un certain nombre de buts, mais elles peuvent être dissoutes. Et leurs membres peuvent les quitter pour former une nouvelle entité. "Par exemple, lors d'une plénière, nous avons évoqué l'intérêt de la blockchain. Très rapidement après, une tribu centrée sur la blockchain s'est créée. Et, quelques mois plus tard, elle signait ses premiers contrats", explique Ludovic Cinquin.

Toutefois, tout ne passe pas par les tribus. Certaines questions, comme les rémunérations, restent pour l'instant la prérogative de l'échelon au-dessus.

Changement de posture

Le niveau d'autonomie des leaders, et des tribus d'une manière générale, augmente beaucoup. Elles fonctionnent comme de mini entreprises, les leaders gèrent les résultats, le recrutement, la manière de manager les équipes, et ont peu de process imposés. Mais le dirigeant reconnait avoir "sous-estimé la fidélité au leader, la réticence à le mettre en porte-à-faux, ce qui rigidifie un peu la structure".

En parallèle des tribus, Octo Technology continue à mener les études "True place to work" (trois en six ans) pour suivre le niveau d'engagement et de motivation des salariés, avec un questionnaire toujours collaboratif.

Avec le recul, le dirigeant estime que le plus grand risque aurait été de ne pas en prendre. Mais il affirme qu'il faut aborder un tel changement dans une posture d'ignorance : "Cela a été possible parce que nous sommes descendus sur le terrain pour regarder ce qu'il se passait. Sur ces sujets, le solutionnisme est dangereux", prévient-il. Avant de conclure : "Nous avons fixé des règles mais n'avons pas influencé le contenu des tribus."