[Tribune] En 2020, passons de l'efficacité à l'efficience managériale

Il y a quelques semaines, j'ai animé une conférence sur le management et partagé sur les réseaux sociaux ce que j'ai appelé "la pyramide de l'efficience managériale".

Elle est construite sur la base de la pyramide de "l'expérience client" car, au-delà des basiques et de la performance produits/services, la différence se fait sur l'émotion et l'expérience vécues par nos clients.

Dès lors, sans parler de "symétrie" des attentions, il est essentiel de partir sur les mêmes fondamentaux avec nos équipes. De nos jours, le travail n'est plus simplement un échange entre missions/contributions/rétributions. Le management du type hiérarchique "vieille France" n'est plus et ne doit plus être ! Il ne peut qu'échouer et n'emmène pas vers la performance et le dépassement de soi.

Un poste motivant va au-delà que ce qu'il me permet d'obtenir, c'est surtout ce qu'il me permet de devenir.

Les Basiques

Ils sont maîtrisés par la grande majorité des managers, comme un bon vendeur qui devient manager des ventes à la suite de ses performances et ses connaissances techniques de ventes/produits. Mais il a tellement l'habitude de "gagner", d'être l'un des meilleurs, qu'il est difficile de savoir s'il aura la capacité à s'effacer pour valoriser le collectif.

Osons le dire, le type de management "vieille France" renvoie souvent à l'humilité ou l'ego : "je nourris mon collectif ou je me nourris ?". Pour le collectif, des objectifs et/ou règles d'interactions personnelles, des modes de fonctionnement (transparence, respect, etc.) doivent faire partie d'un objectif commun partagé. Et ce, au même titre que les objectifs quantitatifs du groupe.

Si on s'inspire de Platon, "un bon dirigeant est désintéressé par le pouvoir. Son désintéressement lui permet donc d'en faire un bon usage, ce qui en fait un bon dirigeant."

Le second point de vigilance souvent constaté sur les basiques est la notion d'équité. Il s'agit d'une posture essentielle pour ne pas démotiver ses équipes. La théorie de l'équité (publiée par Adams en 1965) nous alerte sur le fait que nous allons en permanence comparer les différentes conditions de notre emploi avec celles d'autres personnes. Cette comparaison peut aboutir à une dissonance qui générera une source de tension. Le collaborateur cherchera à la réduire en fonction de ses possibilités (regard nouveau, ajustement à la baisse de l'engagement ou retrait).

Ce point est essentiel car il est un facteur très rapide de démotivation ! Le rapport entre "ce que nous faisons comme travail" et "ce que le travail nous rapporte" peut être perçu comme déséquilibré si l'on demande beaucoup plus à un collaborateur plus investi que la moyenne et si l'on ne veille pas à un retour supérieur : "donner la même chose à un collaborateur qui fait plus revient à donner moins dans l'équilibre". Soyons vigilants sur ce point.

En conclusion, motiver est un travail à moyen/long terme alors que démotiver ne peut prendre que quelques instants !

Performance

Poser les règles de fonctionnement est le socle de la performance. En effet, si nous ne pouvons pas maîtriser notre environnement externe, nous pouvons décider et maîtriser nos échanges et nos règles d'interaction. Décider d'une relation d'équipe positive et bienveillante en veillant à "recadrer" les écarts avec un vrai courage managérial.

Il est facile de penser que bienveillance et recadrage sont antinomiques. Eh bien non ! Au-delà des rapports humains, pouvons-nous être bienveillants sans exigence ? Pouvons-nous être bienveillants sans inviter au dépassement de soi en inspirant le goût de l'effort ? Pouvons-nous être bienveillants sans construire une responsabilité collective et individuelle ?

Nous avons tous la réponse. Et, pour être plus précis, j'aime mettre en avant le concept du "flow", aussi appelé "expérience optimale", développé par Mihaly Csikszentmihalyi. C'est en accompagnant chaque collaborateur dans le couloir du développement, dans la progression, que nous serons bienveillants.

Le point de vigilance sur la performance est de se souvenir que le collectif, l'individuel et les compétences sont très souvent des éléments explicatifs de l'engagement. En clair : "Je comprends le sens des actions, j'y trouve un intérêt personnel et je suis capable de faire".

Sur un fond d'exemplarité, nous devons trouver un juste dosage entre intransigeance et laxisme (l'exigence bienveillante) en sublimant notre management grâce à notre quotient émotionnel.

Émotion

Une réussite, qui semble individuelle, pourrait-elle l'être réellement si j'avais été seul ? Chacune de nos réussites n'aurait pu exister sans un appui, un conseil ou un enseignement ; sans une autre personne au minimum ! Le collectif doit prendre plus d'importance que les individus.

La capacité à s'effacer, cité en première partie, est fondamentale ! C'est la preuve d'un sens profond du collectif en ayant comme fil conducteur la sincérité relationnelle qui renvoie à l'intelligence émotionnelle. Les maîtriser ne veut pas dire ne pas les exprimer mais le faire avec proportion et sincérité.

N'oublions pas que nous avons tous une rationalité limitée en fonction de notre parcours et de nos expériences. Nous avons notre perception de la réalité, ce qui nous oblige à comprendre les ressentis et les émotions de nos collaborateurs pour mieux les accompagner (compréhension de soi et des autres).

L'assertivité, le regard positif ou correctif sur les faits et non sur la personne sont des éléments clés pour communiquer avec exigence et bienveillance. Par exemple, au lieu d'affirmer que "les résultats ne sont pas bons", posons la question "penses-tu que les résultats peuvent être supérieurs ?" Le but : accompagner sur les moyens par le "que proposes-tu ?"

Si l'ensemble de ces éléments existe, nous pourrons passer de vrais moments de vie relationnelle, voir conviviaux, ce qui confortera notre management "relationnel". L'intelligence émotionnelle se travaille, se décide, s'auto-contrôle. C'est une compétence construite sur un peu d'inné pour certains mais aussi et surtout sur des acquis remis en cause.

Feedback

Pour conclure, nous pouvons penser être proche ou progresser sur cette pyramide de l'efficience managériale. Mais ce que nous pensons n'a de valeur que si cela est alimenté par des feedbacks collaborateur. N'oublions pas que nous avons chacun notre perception de la réalité, construite sur nos filtres, notre expérience.

Comme pour l'expérience client, il est donc essentiel d'écouter les retours des collaborateurs (un peu comme le NPS et les verbatims clients). Cela peu de se faire de manière formelle avec l'entretien à 360° par exemple ou même à la machine à café si l'échange est sincère, sans jugement et sans ego.

Pour que cet échange soit réellement utile, riche et permette de construire notre collectif, nos collaborateurs doivent avoir confiance en la bienveillance constructive de cette démarche d'écoute et de compréhension réciproque.