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Le manager, moteur et propulseur de l'engagement

Publié par Olga Stancevic le | Mis à jour le
Le manager, moteur et propulseur de l'engagement

Authentique, exemplaire, coach bienveillant : le manager doit déployer toutes ces qualités pour stimuler son équipe et entretenir son implication dans l'entreprise.

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Fini le temps des directeurs commerciaux "releveurs de compteurs", qui entamaient la semaine avec une réunion sur les chiffres de leur équipe. Le modèle de management préconisé pour créer et maintenir l'engagement des salariés sur le long terme repose sur des ressorts différents. "Il y a 10 ou 15 ans, on attendait effectivement du manager commercial un côté guerrier, une figure imposante pour motiver les troupes, reconnaît Emmanuelle Joseph-Dailly, anthropologue, chercheuse et consultante du cabinet conseil en RH, Julhiet Sterwen. Aujourd'hui, l'exemplarité du N+1 est absolument centrale. Il faut un leader qui applique ce qu'il demande aux autres. C'est ce qui le rend légitime."

Autrement dit, pour obtenir de l'équipe ponctualité, réactivité et respect, le manager doit être exemplaire dans ces domaines. Faute de quoi, il donnera une autorisation tacite à ses collaborateurs d'agir comme lui. "Il faut également faire preuve d'une stabilité émotionnelle et avoir le sens des responsabilités. Les compétences comportementales prennent le pas sur les compétences techniques", estime la consultante. Qui rappelle le phénomène de symétrie des attentions : les commerciaux traitent leurs clients de la manière dont ils sont traités. "Si un vendeur s'est fait rabrouer par son supérieur le matin à l'ouverture du point de vente, il y a de fortes chances pour que ses émotions négatives rejaillissent sur sa clientèle, et que les ventes en pâtissent", explique Emmanuelle Joseph-Dailly.

En chiffres

20% des salariés prévoient de rester dans leur entreprise jusqu'à la retraite (source : Workforce View 2018 pour ADP)

86% des managers se déclarent engagés (source : Observatoire du management 2017)

18% seulement des salariés français préfèrent un salaire plus élevé à tout avantage social (source : Wrike 2019)

Bannir l'inflation de process

Un super-vendeur n'a pas nécessairement les qualités pour être un manager. Et ce n'est pas rendre service aux commerciaux les plus performants, que de leur confier la gestion d'une équipe. D'où la nécessaire introspection des managers en poste (ou en devenir) qui doivent sonder leur parcours, leurs aspirations, les motivations qui les amènent à prendre des responsabilités. Est-ce pour le titre, pour le statut social, la rémunération, pour s'engager davantage au sein de l'entreprise, pour donner un élan à leur carrière ?

En étant au clair avec ses propres aspirations, le manager se montrera plus authentique et épanoui : des points-clés pour amener son équipe à s'engager. "Le charisme et le leadership sont des histoires d'authenticité. Si on est convaincu soi-même et sincère, on a la capacité d'entraîner son entourage", confirme Julia de Funès, philosophe et consultante, lors de la conférence Backstage 360 de Colombus Consulting sur les transformations managériales à Paris le 12 février 2019. C'est aussi en analysant son style de management (participatif, directif, persuasif, négociateur...) que le manager pourra utiliser le bon style au bon moment et face au bon interlocuteur.

En évitant quelques travers propres à l'époque : "Un des fléaux actuels de l'entreprise est l'inflation des process. Tout devient procédure, estime Julia de Funès. Le process devient la finalité et les salariés en oublient le sens de leur action, tant la priorité est de respecter les passages obligés". Quant aux managers, la tendance est forte de se réfugier eux-mêmes derrière les process et leur côté chronophage, lorsqu'il s'agit de reporting, de pilotage de données, de renseignements d'outils informatiques - pour négliger les relations humaines au sein de l'équipe.

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Julien van der Feer,<br/>rédacteur en chef Julien van der Feer,
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