DossierComment booster votre force de vente ?

1 La formation, la base du succès de vos commerciaux

Un commercial doit être formé à chaque grande étape de son parcours dans votre entreprise. Tout commence donc lors de son recrutement. Qu'il soit novice ou expérimenté, pas question de le jeter dans le grand bain de la vente sans préparation. Gaëlle Menin-Urien, manager de l'offre et de l'expertise vente et négociation au sein du groupe de formation Cegos, préconise de mettre en place un process d'intégration. La première semaine, le manager (ou un vendeur senior nommé tuteur) doit faire en sorte que la nouvelle recrue s'approprie progressivement l'histoire de l'entreprise, son organisation, ses avantages concurrentiels, sa gamme de produits et sa culture. Comment ? " En lui faisant passer une demi-journée ou une journée dans les services avec lesquels il sera en interaction et sur lesquels ses activités auront un impact ", répond l'experte. Accueil, marketing, comptabilité, SAV et site de production sont autant d'espaces de travail à découvrir avant de passer sur le terrain, la deuxième semaine. En tournée, le collaborateur entre dans le vif du sujet avec son manager ou son tuteur. Il "digère" les argumentaires produits en situation et profite de chaque rendez-vous pour se familiariser avec les outils (tablettes, logiciels...) et les méthodes (de prospection téléphonique, de négociation, etc.). " Il se voit inculquer non seulement une image et des valeurs, mais aussi un mode de fonctionnement et un type de management ", analyse Gaëlle Menin-Urien. La troisième semaine, il doit pouvoir mener sa barque seul, sous l'oeil du supérieur chargé de lui apporter son soutien et des conseils pratiques. Un jeune diplômé suivra ce dispositif de manière plus approfondie et étendue dans le temps qu'un senior.

2 Former les commerciaux en continu

Fin d'intégration ne signifie pas fin de la formation. Bien au contraire. Vous devez raisonner en termes de priorités (fidéliser les clients existants, prospecter un nouveau secteur, etc.) et donner les moyens à votre équipe d'exceller dans ces domaines. " Mieux vaut former correctement et régulièrement à un geste technique que distiller quelques notions disparates ", affirme la spécialiste. C'est pourquoi il est important d'accompagner ponctuellement un commercial en rendez-vous, afin de détecter d'éventuelles lacunes ou techniques non maîtrisées. L'occasion ensuite de débriefer et de rappeler les fondamentaux non maîtrisés, voire d'envisager une formation plus développée. Dernier point : chaque évolution de stratégie commerciale (croissance externe suivie d'un élargissement de gammes, déploiement d'un CRM...) doit faire l'objet d'une session de formation. C'est une règle à suivre pour permettre à vos vendeurs de rester au top.

Vendre, ça s'apprend ! Même s'ils ont suivi des études appropriées, vos commerciaux ont besoin d'être familiarisés à vos offres et aux process de votre entreprise. Au cours de leur carrière, vous devrez vous assurer de leurs compétences et les développer. Une piqûre de rappel ne fait jamais de mal !

3 Force de vente : le management, au coeur de la performance

L'encadrement des commerciaux est un élément crucial dans la croissance économique d'une entreprise. Ces hommes et ces femmes sont le bras armé de votre stratégie commerciale. Autant dire qu'instaurer avec eux une relation managériale de qualité s'avère une nécessité. Et dans ce domaine, le management au feeling ou façon contremaître d'usine a fait son temps.

4 Un manager proche des commerciaux mais pas trop

" Les commerciaux ont un point commun, assure Laurent Lagarde, directeur associé de Capite Corpus, organisme de formation professionnelle continue spécialisé entre autres dans le management et le commercial, c'est le besoin d'indépendance. " Aussi, leur manager doit établir un lien de proximité ni trop distendu (sous peine de créer une bande d'électrons libres), ni trop étroit, synonyme de fil à la patte. L'expert conseille donc d'imposer un rituel organisationnel qui constituera un repère temporel, par exemple une courte réunion collective matinale quotidienne. À laquelle il convient d'ajouter des points personnalisés dont le rythme, adapté au cas par cas, est corrélé au niveau d'autonomie du collaborateur.

5 Accompagnez et encadrez la force de vente

Aux yeux de Laurent Lagarde, un bon manager de commerciaux s'apparente à un coach. Il doit, en conséquence, accompagner le collaborateur dans ses missions quotidiennes et non lui voler la vedette par manque de confiance ou le laisser mener sa barque comme il l'entend par excès de confiance. Une posture qui se matérialise notamment à l'occasion de tournées à deux. Il n'est pas question de se rendre uniquement aux rendez-vous aux enjeux forts. L'idée est plutôt de tenir un rôle d'observateur et de le voir en action lors d'un échantillon de présentations afin de débriefer les rencontres par la suite. Un senior, même autonome et très à l'aise avec les argumentaires, peut avoir besoin de soutien pour franchir plus aisément certaines étapes du processus de vente.

6 Accompagnez la montée en compétences des vendeurs

Il est du rôle d'un manager de faire grandir ses collaborateurs. Comment faire en sorte que son collaborateur soit toujours plus performant à son poste ? " En distillant des points de méthodes régulièrement ", répond Laurent Lagarde, qui recommande de formaliser un rendez- vous de deux heures tous les mois, au minimum. L'objectif est double : mener une étude quantitative du travail, d'une part, encourager une autoanalyse, d'autre part. En d'autres termes, il s'agit de l'interroger sur les techniques employées pour prospecter ou fidéliser les clients, de lui demander une réflexion approfondie sur ses résultats et d'en profiter pour rappeler ou affirmer des éléments méthodologiques susceptibles de l'aider. Naturellement, il peut arriver que son taux de réussite soit élevé, alors que ses façons de faire diffèrent des vôtres. Dans ce cas, avalez la pilule et abandonnez l'idée d'imposer à tous votre mode de fonctionnement.

Vidéo : Exemple de débriefing entre un directeur et sa commerciale par FormavisionEurope

7 Suivez la force de vente de près mais sans fliquer

Guère enclins à passer du temps à remplir des fichiers Excel ou leur logiciel de CRM, les vendeurs peuvent avoir tendance à négliger la phase de reporting, qui leur incombe pourtant. Un manque de rigueur qui pénalise leur hiérarchie pour qui ces données représentent de l'or. Une solution consiste à opter pour un système de reportings à périmètre évolutif. Concrètement, explique Laurent Lagarde (Capite Corpus), il s'agit de se montrer intransigeant sur les informations-clés en lien avec les objectifs fixés comme le nombre de visites, de contrats signés, etc., à retourner selon des échéances gravées dans le marbre. Mais il convient également de laisser le salarié libre de faire figurer ou non des éléments moins capitaux, tels que la quantité d'appels de téléprospection menés sur une plage donnée.

8 Ouvrez les commerciaux au reste de l'entreprise

Le service commercial est un service de l'entreprise au même titre que la comptabilité ou encore la logistique. Or, dans bon nombre d'entreprises, il fonctionne comme une entité à part, particulièrement indépendante, pour ne pas dire coupée du reste de la structure. Une situation que regrette Gilles Mounissens, directeur associé de CAA Conseil & Formation, cabinet spécialisé dans la vente et le management. Il estime que les commerciaux doivent participer régulièrement aux réunions menées par les cellules marketing ou production, notamment. Pourquoi ? " Pour qu'ils comprennent mieux le fonctionnement global de leur société et les contraintes de leurs collègues ", souligne Gilles Mounissens. Ainsi, ils seront plus à même d'établir des propositions commerciales pertinentes. " Incitez-les à discuter avec les livreurs, avec les chargés d'accueil, avec l'équipe du SAV, bref à élargir leurs connaissances des clients ", complète Laurent Lagarde (Capite Corpus). Cerise sur le gâteau : ces collaborateurs peuvent être, par exemple, pourvoyeurs de contacts.

9 Remettez les commerciaux à leur juste place

" Les commerciaux ne sont pas des dieux ! " Gilles Mounissens (CAA Conseil & Formation) considère que la force de vente, aussi importante soit-elle pour le business, n'a pas à être mythifiée par les autres services. Le dirigeant a tout intérêt à rééquilibrer les succès commerciaux en se montrant transparent sur le poids véritable des vendeurs dans la croissance de l'entreprise et sur la rétribution qu'ils perçoivent en retour. Leur contribution peut être saluée à l'occasion d'un pot, comme peut aussi l'être celle du service qualité ou du SAV. En faire des rock stars ou les laisser se présenter comme tel, c'est ouvrir la voie à des actions et des comportements désastreux pour l'entreprise : laisser-aller, abus, isolement, etc.

10 Limitez la personnification de la relation client / entreprise

Si, dans les grandes entreprises, la marque est souvent plus forte que le vendeur, c'est plus rarement le cas dans les PME où la relation commerciale est incarnée par une seule et même personne. Une situation dangereuse qui ne doit pas perdurer, selon Gilles Mounissens. " Vous devez conserver la propriété du client et ne surtout pas la laisser à un collaborateur qui peut vous quitter du jour au lendemain pour votre principal concurrent ", commente l'expert. Lequel conseille de faire tourner le portefeuille client tous les 18 ou 24 mois afin d'éviter un effet de personnification de votre offre. " Si le changement de commercial est correctement expliqué, le client le vivra bien ", assure-t-il. Gilles Mounissens met en avant un autre argument en faveur du changement de portefeuille : " Au bout de plusieurs années, la relation client / commercial devient trop personnelle, ce qui handicape ce dernier lorsqu'il doit se montrer plus agressif ".

11 Favorisez les échanges avec les commerciaux

Dans le petit monde des vendeurs, l'information vaut de l'or. La partager revient à perdre une partie de son pouvoir et à risquer de devenir rapidement dispensable. Du moins, c'est l'impression partagée par ceux qui refusent ne serait-ce que l'idée de donner un lead à un collègue. Le manager commercial doit tout faire pour briser cette forte résistance psychologique qui conduit, entre autres, à des CRM désespérément vides. Il faut faire acte de pédagogie et démontrer sa conviction. Faciliter le suivi de leurs relations clients, planifier plus simplement leurs différentes tâches, les arguments ne manquent pas pour vanter les mérites d'un outil de partage de données. Laurent Lagarde (Capite Corpus) suggère, en outre, de réserver une petite plage de chaque réunion à un échange de bonnes pratiques qui profitera à l'ensemble du groupe.

12 Entretenez la bonne humeur avec les vendeurs

" Le manager reste trop souvent le nez dans les tableaux de chiffres et consacre son énergie à des actions à visée purement managériale ", déplore Laurent Lagarde. Or, en tant d'animateur d'un groupe de collaborateurs, une partie de ses missions consiste à entretenir le capital humain. Autrement dit, à créer puis à maintenir un lien relationnel. Parler de chiffres, oui. Parler uniquement de chiffres, non. Vous pouvez, par exemple, inviter à déjeuner un membre de votre équipe ou offrir un café à la cafétéria à un autre ou mettre sur pied une petite célébration pour marquer le coup à la suite d'un succès individuel ou collectif. " Les commerciaux sont sensibles aux signes de reconnaissance ", affirme l'expert qui souligne que la cohésion passe parfois par des choses toutes simples. Et bien moins chères qu'une session de team building au retour sur investissement incertain.

Les commerciaux, à l'instar de tout collaborateur, doivent être pilotés par un manager qui saura en faire des champions. Nos conseils pour les diriger vers le succès.

13 La motivation, source de dépassement

Le moteur d'un commercial ? Son salaire ! Certes, ce professionnel est sensible à la qualité du management mais le meilleur manager du monde ne compensera jamais une politique de rémunération brouillonne. Le montant du chèque qu'il touche à la fin du mois, voilà le principal levier de motivation du vendeur. Et c'est là que l'affaire se complique car cette catégorie de collaborateurs ne perçoit pas une somme mensuelle fixe à l'image de la majorité des salariés de l'entreprise. Le système en vigueur est celui de la part fixe et de la part variable. Ce qui n'est pas sans risque. Un fixe trop élevé et vos commerciaux se reposent sur leurs lauriers. Un fixe trop faible et ils vont aller voir ailleurs. Où placer le curseur ? Thierry Magin est associé gérant de MCR Groupe, société de conseil spécialisée dans les stratégies de rétribution des collaborateurs. Selon lui, plusieurs critères entrent en ligne de compte. Naturellement, les pratiques du marché pèsent dans la modulation. Tout comme la longueur du cycle de commercialisation et la saisonnalité. Outre ces éléments habituels, l'expert recommande d'inclure dans l'équation un élément souvent négligé, à savoir " le niveau de dilution dans la responsabilité de l'acte de vente ". En clair, il s'agit de prendre en compte la difficulté de la mission replacée dans l'environnement concurrentiel. Plus la notoriété de la marque et les actions commerciales de soutien sont faibles, plus le variable, résultat d'efforts conséquents, doit être fort.

14 Des primes sur objectifs individualisées

Une fois la balance fixée, il vous faut opter pour un mode de calcul. " Les managers commerciaux adorent le commissionnement qu'ils jugent simple et lisible ", regrette le spécialiste. Reverser, de façon linéaire, un pourcentage du chiffre d'affaires (ou de la marge) rapporté par le commercial semble la solution idéale. Sauf que les effets pervers sont nombreux. Cette pratique démotive les nouvelles recrues et les vendeurs qui ont hérité d'un portefeuille difficile. Et surtout, elle complique, voire empêche tout changement de stratégie. Comment inciter un commercial à développer les ventes d'un nouveau produit sur lequel vous basez votre croissance s'il doit, pour cela, redoubler d'efforts quand il gagnerait autant ou plus en continuant à promouvoir ses offres préférées ? La solution de Thierry Magin (MCR Groupe) consiste à délaisser ce principe au profit de primes sur objectifs individualisées. Dans ce cas, le vendeur est rétribué en fonction du taux d'atteinte desdits objectifs déterminés au mois, au trimestre ou au semestre par son supérieur hiérarchique.

15 Prévoir des seuils de déclenchement

Attention toutefois, prévient l'expert, à ne pas rentrer dans une logique de tout ou rien. Autrement dit, un système où le commercial remporte une prime de 1 000 euros s'il décroche des contrats d'une enveloppe globale de 100 000 euros et... pas un euro s'il signe un volume de ventes équivalent à 99 000 euros. La parade : prévoir des seuils de déclenchement à 80 % du taux d'atteinte, par exemple. Si vous adoptez ce système, chaque membre de votre force de vente, junior ou senior, , aura les cartes en main pour progresser en fonction de vos ambitions, de ses compétences et du contexte. " L'effort managérial en vaut la chandelle ", assure le spécialiste, favorable également à l'intégration d'objectifs qualitatifs. Vendre plus, c'est bien. Vendre mieux, c'est la clé d'un service commercial encore plus performant. Encore faut-il pour ce faire obtenir l'adhésion de l'équipe. Trop souvent, les managers fixent des objectifs, tels que l'augmentation de X % du taux de satisfaction clients par exemple, insuffisamment motivants. Thierry Magin (MCR Groupe) estime que la part du qualitatif doit représenter 20 % du variable au moins. Quant aux enjeux collectifs, ils sont à considérer avec le recul nécessaire. Booster l'esprit d'équipe a du bon, à condition que cette démarche serve réellement des ambitions commerciales. À quoi bon mettre en place un objectif commun si le travail de l'un n'a strictement aucun impact sur celui de l'autre ? La synergie trouve son intérêt dans des cas particuliers où l'intelligence collective maximise les chances de remporter un contrat. Un exemple : une PME qui dispose d'un service de vendeurs dédiés aux grands comptes, un marché difficile à pénétrer où les décideurs sont exigeants et multiples, a tout à gagner à favoriser l'échange d'informations. Là encore, la prime collective doit se monter à 20 % minimum de la part variable pour s'avérer motivante. Les commerciaux ayant tendance à rechigner à partager leurs données, le manager devra parallèlement se montrer convaincant, voire manipulateur.

16 Impliquer les vendeurs dans la détermination de leurs objectifs

Franck Fiszel, gérant de Coach Europ, cabinet de conseil en développement des performances, conseille de ne pas leur imposer des modes de collaboration ou des objectifs chiffrés au risque de les voir se mettre en position automatique de défense. Il suggère de les impliquer dans le processus de détermination des objectifs. " Exiger + 10 d'un collaborateur alors qu'il est persuadé qu'il est dans l'incapacité de dépasser 3, c'est le braquer et le démotiver d'emblée ", assure cet expert. Mais les impliquer ne signifie pas céder à leurs exigences. " La motivation découle du sentiment d'écoute et de prise en compte des observations ", poursuit-il. Traduction : il convient de maintenir l'objectif de + 10, chiffres à l'appui pour emporter l'adhésion, mais aussi de demander au vendeur ce dont il estime avoir besoin pour l'atteindre (supports de communication, actions commerciales, etc.). En cas de difficultés à répondre à vos attentes, c'est le moment de redonner du peps à vos troupes à coup de challenges ponctuels. Une méthode qui a fait ses preuves mais dont il ne faut pas abuser car elle ne remplace pas une véritable politique de rétribution. En effet, ce type d'opérations donne de l'élan à vos équipes mais doit rester suffisamment rare pour avoir un vrai impact.

Vidéo : Petit-déjeuner / débat sur la motivation des vendeurs

Les commerciaux fonctionnement selon un système de contribution/ rétribution. Plus ils recevront, plus ils seront enclins à donner. Tout l'enjeu consiste donc à établir un plan de rémunération attractif pour les deux parties.

17 Neuf PME créent un Club de l'innovation commerciale

Prenez neuf petites entreprises spécialisées dans les thématiques commerciales et marketing. La vente, c'est leur métier. Autant dire qu'elles sont en mesure d'identifier et de faire fructifier des initiatives génératrices de business. Elles pourraient donc se contenter d'appliquer leurs recettes dans leur coin. Que nenni. Elles se sont regroupées au sein du Club de l'innovation commerciale, une association lancée en janvier dernier. Ses membres : Ines (éditeur de CRM), Iko system (intelligence sur les réseaux sociaux), Corporama (annuaire d'entreprises), CCLD (recrutement de commerciaux), Webmecanik (solution de gestion marketing), Valorus (agence de communication), Jack in the box (expert de la proposition commerciale et de la réponse à appel d'offres), Booster Academy (formation commerciale) et Webleads Tracker (web tracking). Au programme, des réunions mensuelles au cours desquelles sont décidées des actions d'échange et de valorisation de bonnes pratiques commerciales qui ont été imaginées et testées par les entreprises elles-mêmes. Le relais principal est leur site Innovation-commerciale.com où figurent des cas concrets, comme des conseils pour trouver et mettre en place des méthodes de prospection efficaces destinées à soutenir une force de vente en difficulté. Outre ces entreprises, des experts interviennent sur cet espace, apportant leurs connaissances et points de vue. " C'est un modèle d'innovation et de travail ouvert ", analyse l'un des membres, Hervé Gonay, président fondateur de Webleads Tracker, qui souligne l'intégration de forums sur le site. Impliqué et convaincu du potentiel de leur démarche, il investit 20 % de son budget marketing dans le club, à l'instar de ses partenaires. Première dépense : deux conférences en 2013 (en avril et en fin d'année) auxquelles sont conviés les gros clients des membres, des prospects, des spécialistes et des personnalités issues du monde de l'entreprise. Un magazine web reprendra ces discussions et offrira un support supplémentaire aux contributions des experts et des membres.

18 Club de l'innovation commerciale : des retombées à double niveau

" Notre club devrait avoir un retentissement sur le marché, prédit Hervé Gonay, dans la mesure où nous apportons une vision nouvelle, riche de nos compétences croisées, qui promeut de nouveaux usages et facilite leur adoption. " Les membres n'oublient pas de tirer un profit commercial des uns et des autres. Ainsi, l'éditeur de CRM Ines intègre dans son outil le système d'identification de leads sur Internet GetPlus de Webleads Tracker. Qui collabore avec l'annuaire d'entreprises Corporama pour qualifier les fiches de contact de clients potentiels. Et Booster Academy se charge de former les commerciaux à l'utilisation du logiciel dans une optique de prospection. " Ensemble, nous sommes plus puissants pour proposer des idées parmi lesquelles les entrepreneurs peuvent piocher mais aussi pour vendre, par la même occasion, nos solutions ", assure le dirigeant. En 2014, d'autres sociétés pourraient venir gonfler les rangs du club.

Partant du principe que l'union fait la force, depuis janvier, des entreprises aux activités complémentaires croisent leurs compétences et ouvrent leurs bonnes pratiques à l'ensemble des membres de leur association. Ainsi qu'au reste du monde !

19 Pour aller plus loin

Récompensez vos commerciaux efficacement !

Et si vous adoptiez un management positif ?

Des outils pour BOOSTER ses VENTES

Pour en savoir plus sur les techniques de motivation des commerciaux, voici des liens complémentaires à visiter.