KAM : vos clients stratégiques ne sont pas ceux que vous croyez

Pour gérer les clients et prospects qui deviennent de plus en plus stratégiques, une entreprise peut décider de déployer un programme de key account management. Mais il ne suffit pas de confier les plus gros comptes à quelques commerciaux très performants : la démarche implique de revisiter la relation avec ses clients. Et de bien définir leur nature : qui peut être considéré comme un compte stratégique ? Les réponses apportées lors du Symposium KAM 2018, organisé par l'ESSEC et Halifax, varie d'une organisation à l'autre, mais dans tous les cas, le nombre doit être limité. Ainsi chez Shneider Electrics, société présente lors de la conférence, il y a 87 comptes stratégiques pour huit responsables grands comptes, appelés dans l'entreprise strategic account executives - et c'est encore trop, estime le vice-président du strategic account management Eric Pinard, qui voudrait limiter le nombre à une soixantaine.

"Un grand compte n'est pas nécessairement un compte stratégique

L'entreprise de services Samsic Facility qui disposait de 150 comptes gérés par 5 KAM a ainsi décidé de réduire ce nombre à 50. Son directeur grands comptes Christian Barrère explique qu'à son arrivée dans l'entreprise, les key account managers étaient simplement en charge des grands comptes, "ceux qui ramenaient le plus d'argent". Mais ils n'arrivaient pas à les suivre ni à les développer. Le directeur grands comptes a donc changé la stratégie : "un grand compte n'est pas nécessairement un compte stratégique", ajoutant : "Ce qui est important n'est pas le volume d'affaires mais la stratégie". Pour lui, ne doivent être gardés en grands comptes que les clients qui correspondent à la stratégie de l'entreprise. Samsic Facility, société de services à l'origine spécialisée dans le nettoyage, qui s'est au fil des années développées sur d'autres métiers de services (sécurité, espaces verts...), a comme objectif de développer cet aspect "multimétiers" auprès de ses clients. Ne sont donc considérés comme comptes stratégiques que les clients qui achètent des prestations à Samsic Facility dans plusieurs secteurs. "même si c'est un grand compte, pour nous, EDF n'est donc pas à ce titre un compte stratégique, car même si nous avons un gros volume avec eux, ils ne nous achètent qu'un métier".

Miser sur le potentiel de développement

Christian Barrère, directeur grands comptes de Samsic Facility

Pour beaucoup de participants, le chiffre d'affaires généré auprès d'un client reste un critère, tout comme la rentabilité, mais ils reconnaissent que ce n'est pas le premier et que l'alignement avec sa propre stratégie doit être prise en compte. La centralisation des achats peut aussi être un critère : en effet, pour certains, quand les achats d'un client sont décentralisés (en région, par exemple), et que le commercial doit négocier avec plusieurs entités, ce n'est plus un travail de KAM, qui a pour charge de gérer les contrats globaux.

Le potentiel de développement est aussi souvent pris en compte, mais son évaluation diffère selon les entreprises : pour certains, un client qui délègue toute son activité est un client stratégique, avec lequel il est possible d'approfondir le business, quand pour d'autres, avoir une très grosse part de marché chez un client induit au contraire que le potentiel de développement y est limité. De même, chez certains, les comptes stratégiques ne sont que des clients existants, alors que d'autres vont inclure les prospects à gros potentiel.

"Un compte stratégique doit être leader sur son marché

De son côté, Eric Pinard, vice-président du strategic account management chez Schneider Electrics, retient trois critères : la taille du client, le potentiel de croissance chez lui, et son positionnement sur son marché : "Un compte stratégique doit être leader, avoir un impact, une influence. Quand Schneider fait partie intégrante de la stratégie de son client, nous devenons visibles sur le marché du client, qui va influencer ses concurrents". Pour lui, les comptes clés de Schneider Electrics ne sont d'ailleurs pas tant ceux qui sont stratégiques pour son entreprise, que ceux pour lesquels Schneider est un fournisseur stratégique. "Il faut être un élément de la performance de son client, et vraiment co-créer de la valeur avec lui".

Construire la valeur avec le client

Eric Pinard, VP strategic account management, Schneider Electrics

Pour intégrer pleinement la stratégie du client, la relation du commercial grands comptes avec ses interlocuteurs doit évoluer : une simple relation transactionnelle ne suffit évidemment pas, et il faut passer, selon Eric Pinard, d'une approche de gestion des opportunités à une approche d'initiatives de croissance, dans laquelle le commercial travaille de façon pro-active avec son client. Mais il remarque que certaines entreprises croient avoir une approche relationnelle parce qu'elles vendent des solutions qui répondent aux besoins des clients.

Il faut être un élément de la performance de son client

Or, pour apporter de la croissance à son client, le KAM doit véritablement connaître la stratégie de son client et être un élément de sa performance, en devenant un conseiller business, voire un vrai partenaire qui aide son client à créer des marchés.

Un client stratégique doit donc bénéficier d'une véritable valeur : la solution du commercial doit l'aider à produire plus ou mieux, à éliminer les risques de non-action (typiquement, les situations qui risquent d'entrainer un arrêt de la production) et à limiter les coûts de non-action. Dans le cas de Schneider Electrics, il peut s'agir de proposer à ses clients d'investir dans des équipements qui les aideront à réduire leur facture d'énergie. Le vice-président explique ainsi comment l'entreprise a aidé l'un de ses clients, Pepsico, à augmenter ses ventes, en dotant ses usines d'instruments capables de calculer l'énergie dépensée pour fabriquer des bouteilles, ce qui a donné au fabricant de boissons une image plus écologique.

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