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Jean Muller, président national des DCF : "Vendre consiste de moins en moins à réaliser des transactions"

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Jean Muller, président national des DCF : 'Vendre consiste de moins en moins à réaliser des transactions'

Chaire de recherche autour de l'avenir de la profession, digitalisation de la fonction commerciale, nouvelle dimension des vendeurs... le président des DCF revient sur les mutations du métier et les projets de son mouvement.

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Vous venez de lancer une chaire sur la transformation de la fonction commerciale à l'ère numérique. Pourquoi ?

Tous les dirigeants commerciaux sont aujourd'hui mobilisés par la question de la transformation digitale, par la nécessaire adaptation de la fonction, à l'heure de l'intelligence artificielle et sur fond d'enjeux tels que la pression concurrentielle et les nouveaux modèles économiques. Il est essentiel d'anticiper l'évolution de nos métiers et c'est la raison pour laquelle nous avons lancé cette chaire de recherche, avec l'Emlyon Business School.

Concrètement, cinq mécènes membres et partenaires des DCF - La Poste Business Solutions, Malakoff Médéric Humanis, Intermarché, CCLD Recrutement et Akor consulting - financent et accompagnent une doctorante, Laure Guigard, sous la direction du professeur en stratégie digitale Jean-Philippe Timsit.

Comment fonctionne la chaire ?

L'accord entre l'Emlyon Business School, les DCF et les mécènes a pour objectif la production de connaissances scientifiques, et un volet formation sur-mesure des cadres commerciaux et forces de vente. La production de connaissances se fait sur deux temps en parallèle : un temps long avec une publication scientifique - articles dans des journaux internationaux à comité de lecture - et un temps court avec des rapports et des études intermédiaires.

En amont, une étude qualitative basée sur des entretiens avec les directeurs commerciaux du réseau DCF permettra de déterminer les axes principaux de recherche sur les évolutions de la fonction. L'objectif principal est de maintenir et développer la compétitivité commerciale des entreprises françaises, de comprendre les interactions entre vendeurs et clients pour, in fine, créer de la valeur. Cette chaire s'inscrit dans le cadre de DCF Lab que nous avons créé l'an dernier.

Les deux principaux vecteurs de DCF Lab sont ainsi la chaire de recherche et les études réalisées ponctuellement. Nous avons, par exemple, mené récemment une étude avec Opinion Way sur la perception de la fonction commerciale par les chefs d'entreprise. Nous faisons jouer les synergies : les études extérieures nourrissent les travaux de la chaire, laquelle s'inspire des études. Nous créons ainsi une dynamique forte autour de l'analyse de notre profession.

Le digital peut-il contribuer à l'attractivité de la fonction commerciale ?

L'attractivité de la fonction commerciale reste un enjeu majeur : les métiers commerciaux sont sous tension, il y a un écart entre les besoins des entreprises et les candidatures exprimées. Nous pensons que la transformation de la fonction commerciale est une opportunité pour faire redécouvrir nos métiers et montrer qu'ils se sont enrichis.

Nous continuons à nous impliquer auprès des étudiants et dialoguons de façon constante avec le ministère de l'Éducation nationale et de l'enseignement supérieur. Notre constat est le suivant : vendre consiste de moins en moins à réaliser des transactions. Car les transactions s'automatisent, et le phénomène ne fera que s'accélérer avec l'intelligence artificielle. Prendre des commandes n'est plus la mission essentielle du vendeur : des plateformes et des chatbots font cela bien et mieux.

Dans la vente d'espaces publicitaires par exemple, on s'aperçoit que l'intelligence artificielle permet aux médias planners de construire des plans médias 30 % plus performants que ceux des meilleurs experts du marché. Autre exemple : Amazon s'appuie sur des logiciels prédictifs qui savent parfaitement quand va naître la demande et précisément sur quel article. De telle sorte que l'ère du commercial qui consacrait la majorité de son temps à relancer périodiquement ses clients : "De quoi avez-vous besoin, voici ce que j'ai en stock, combien je vous en livre ?" est révolue.

Sur quoi repose la valeur ajoutée du commercial, dans ce contexte ?

Nous avons aujourd'hui besoin de commerciaux pour réaliser des ventes complexes qui nécessitent de co-construire des solutions personnalisées. La valeur ajoutée réside dans cette capacité à se transformer en "chef d'orchestre", pour piloter des projets relatifs à des ventes de plus en plus sophistiquées et qui font appel à l'intervention de différents experts au plan technique, marketing, logistique, entre autres.

La création de valeur ne porte plus sur les seuls produits ou les biens, mais sur le développement de services spécifiques, à base de solutions individualisées pour chaque client. Cela nécessite une ingéniérie commerciale qui s'appuie sur des compétences pluridisciplinaires. C'est pourquoi les profils sont de plus en plus divers : il y a des directeurs commerciaux qui ont travaillé auparavant dans la finance, d'autres qui viennent du marketing ou de fonctions logistiques...

Notre métier est désormais beaucoup plus inclusif : il faut être capable d'attirer des talents qui ont une diversité de parcours. Ce qui subsiste et se renforce, c'est l'intelligence émotionnelle du collaborateur commercial, c'est-à-dire son empathie et sa capacité à se connecter à autrui.

De quelle manière ?

L'arrivée du digital dans la relation clients nécessite de redoubler d'impact dans les contacts humains. Le temps passé avec le client se réduit, ce dernier est surinformé via Internet, il est sur-sollicité, a accès à des données dont il se sert pour benchmarker... D'où l'importance pour les commerciaux - qui parfois se concentrent uniquement sur quelques étapes du processus de vente - de disposer d'un quotient émotionnel développé, en plus de leur haut niveau d'expertise et de leur maîtrise de l'efficience opérationnelle. Les acheteurs ont besoin d'interlocuteurs qui renforcent la relation client.

Quels sont les prochains chantiers des DCF ?

Nous avons lancé en 2018 un nouveau concours national, DCF Challenge, qui récompense l'intelligence commerciale à travers des projets ambitieux portés par les étudiants de notre filière. La finale aura lieu en mai. Par ailleurs, nous organisons les premiers DCF Awards, pour identifier et valoriser les entreprises les plus performantes commercialement. La première cérémonie nationale de remise des DCF Awards aura lieu en janvier 2020, conjointement à la cérémonie des 90 ans de notre mouvement.

Depuis 2017, Jean Muller est président des DCF. Il est diplômé de l'Institut supérieur des forces de vente de la CCI de Moselle et de l'ESCP Europe.

2007, Il rejoint JC Decaux en tant que directeur du développement commercial. Il est nommé Directeur général délégué Commerce et développement cette même année.

2003, Directeur du développement commercial France de NRJ Group, il devient en 2005 directeur général commercial France de NRJ Group.

En 1996, Il intègre Régie Networks, où il est nommé directeur commercial France en 1999.

En 1990, Il a débuté chez Bacardi Martini.

10 Mds d'euros : c'est le poids économique des DCF

36 % des membres sont des cadres commerciaux

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Julien van der Feer,<br/>rédacteur en chef Julien van der Feer,
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