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Comment créer une vraie culture client chez ses salariés ?

Publié par Aude David le - mis à jour à
Comment créer une vraie culture client chez ses salariés ?

Si toutes les entreprises parlent aujourd'hui de mettre les clients au centre de leur politique, peu ont en réalité développé une véritable culture client. C'est la thèse défendue par le livre « Culture client ! Réussir sa transformation ».

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Mettre en place une véritable culture client est devenu capital, non seulement pour avoir un sérieux avantage concurrentiel et, à terme, simplement pour survivre. C'est ce qu'expliquent le manager Guillaume Antonietti et le chercheur Daniel Ray dans leur livre « Culture client ! Réussir sa transformation ». L'ouvrage cite plusieurs publications scientifiques montrant que les entreprises réellement orientées client sont généralement plus efficaces, plus rentables et plus pérennes que leurs concurrentes.

Culture client et expérience client

Mais attention, avoir une culture client n'est pas la même chose que gérer un programme d'expérience client. La culture client, selon les auteurs, c'est « l'ensemble des croyances et des valeurs partagées qui placent la satisfaction durable des clients comme étant un objectif prioritaire de l'entreprise, et qui aident les collaborateurs à comprendre le fonctionnement de l'organisation, leur fournissant ainsi des normes pour savoir comment se comporter au sein de cette entreprise ». Mais l'orientation client doit toujours prendre en compte la « vocation » de l'entreprise, la stratégie qu'elle s'est fixée, et non être drivée systématiquement par les clients.

Se baser sur la contrainte, les process, les indicateurs « ne mènent souvent qu'au customer washing : on repeint l'extérieur aux couleurs des clients, mais en réalité, rien ne change : on rémunère les collaborateurs sur la satisfaction client ou encore le NPS (Net promoter score), mais ceux-ci, obnubilés par l'atteinte de leurs objectifs, finissent par supplier leurs clients de 'mettre 9 ou 10 à l'enquête de satisfaction, sinon on perd notre prime' ». De même, si les objectifs des commerciaux – et la rémunération variable qui va avec – sont en contradiction avec l'intérêt des clients, celui-ci a peu de chance d'être satisfait, même si l'entreprise insiste hypocritement sur son importance.

Montrer l'exemple en tant que dirigeant

Pour les auteurs, le point central du développement d'une culture client n'est donc pas d'imposer des comportements mais de faire évoluer les mentalités pour que les salariés adoptent d'eux-mêmes la bonne attitude. Si cela peut faire peur de prime abord, ils assurent qu'une fois les bons réflexes pris, c'est beaucoup plus rapide qu'on ne le croit.

La direction doit donner l'exemple, ainsi que toutes les strates du management, jusqu'au management intermédiaire. Parler sans cesse de culture client mais agir contre leur intérêt donne un signal très négatif. En effet, la culture client se construit par une multitude de signaux, qui donnent aux salariés des codes implicites sur la façon de se conduire dans une certaine situation. Si les cadres dirigeants disent qu'il faut être orientés clients mais agissent à l'opposé, les salariés concluent, consciemment ou non, que pour réussir dans l'entreprise, il faut en réalité ne pas se préoccuper des clients.

Éviter les dissonances cognitives

De même, demander d'augmenter la satisfaction client tout en amputant le budget ou en demandant de diminuer le temps passé avec les clients a peu de chances de réussir, et risque d'engendrer de la dissonance cognitive chez les salariés ou une manipulation des indicateurs. Nommer un responsable de l'expérience client qui n'a aucun pouvoir de décision et ne siège même pas au comité de direction envoie aussi un mauvais signal, et il faut se souvenir que l'expérience client découle de la culture client, elle ne l'englobe pas.

Les managers doivent donc « communiquer régulièrement sur l'importance de la satisfaction client, et en même temps montrer des preuves tangibles de considération des clients ». Mettre à l'agenda du CoDir un temps dédié « à l'écoute des données clients et à en tirer des décisions opérationnelles » est un exemple possible. Un P.-D.G. qui se rend sur le plateau téléphonique du service client lors d'une crise et prend plusieurs appels clients lui-même pour comprendre les effets négatifs qu'ils ressentent est aussi un signal positif.

Dans un autre genre, la MAIF a spontanément remboursé en 2020 une partie de l'assurance automobile de ses sociétaires, arguant qu'avec la chute des déplacements, elle avait beaucoup moins de sinistres à traiter, ce qui a eu un effet positif sur les clients et les salariés. Le DG de Décathlon India avait fait mettre en page d'accueil un lien pour les réclamations qui dirigeait directement dans sa boîte mail : de quoi montrer que les réclamations devaient être prises au sérieux, et qu'il serait au courant de chacune d'entre elles. Ce changement de culture demande également de déplacer son point de vue : pour revoir le parcours client, il faut impérativement se placer du point de vue du client, vivre ce qu'il vit pour comprendre les difficultés qu'il rencontre.

Encourager l'autonomie et le bon sens

Il faut aussi faire en sorte que tous les salariés se sentent concernés, y compris ceux qui ne sont pas en relation avec le client. En effet, les arbitrages budgétaires de la direction financière auront un impact sur le parcours client, tout comme l'établissement des priorités de la comptabilité ou de la direction des services informatiques.

Enfin, cela passe par une autorisation, voire un encouragement, du « bon sens client » de la part des salariés, c'est-à-dire les autoriser à sortir des process quand cela permet d'améliorer la satisfaction client. Les auteurs citent ainsi l'exemple d'un supermarché en période d'affluence : un client surchargé refuse d'acheter un sac, tous ses achats s'écroulent mais il n'a pas de monnaie et le montant minimum pour une carte bleue est largement supérieur au prix du sac. Il bloque ainsi toute la file d'attente pendant plusieurs minutes, ce qui engendre du mécontentement et de potentielles conséquences financières.

Selon les auteurs, si la personne en caisse avait pu déroger aux règles et offrir le sac au client, elle aurait fait perdre quatre centimes à l'entreprise, mais, sur le moyen terme, évité une perte beaucoup plus importante. L'autonomisation et la responsabilisation des équipes sont donc capitales pour créer une vraie culture client.

Orientation client spontanée

Par ailleurs, les auteurs insistent sur le fait que les salariés peuvent spontanément avoir une orientation client, ou au contraire ne pas avoir naturellement cet état d'esprit. Si des salariés orientés clients spontanément sont dans une entreprise qui en est peu soucieuse, ils peuvent perdre cette orientation, ainsi que toute motivation, ou bien partir. Inversement, une entreprise avec une vraie culture client peut contribuer à faire évoluer des salariés qui n'ont pas cet état d'esprit. Dans tous les cas, ce qui détermine notre orientation est à la fois notre processus de pensée rationnel, réfléchi et notre fonctionnement spontané, « automatique », plus long à changer car nous avons un contrôle limité dessus.

S'il faut savoir mesurer sa culture client, les indicateurs ne doivent jamais devenir un objectif à atteindre coûte que coûte, car les risques de dérive sont alors très forts. Les indicateurs – et les verbatims associés – doivent surtout être utilisés pour comprendre les points d'amélioration possibles et mettre en oeuvre des actions concrètes.

Culture Client ! Réussir sa transformation

Le livre revient sur la définition de la culture client, sur ce qui la rend indispensable à l'heure actuelle, et donne huit "commandements", en détaillant les leviers. Il se veut un guide pratique pour les dirigeants qui veulent mettre en place une vraie culture client et modifier l'ADN de son entreprise.

Il a été écrit par deux auteurs, Guillaume Antonietti manager durant vingt ans dans de grandes entreprises (Decathlon, BVA, La Halle (Vivarte), XEFI) et entrepreneur. Il est cofondateur et directeur général du cabinet de formation Academics For Business. Daniel Ray est professeur de marketing à Grenoble École de Management et dirige l'Institut du Capital Client.

Paru en mars 2022 aux éditions Pearson, 260 pages, 25 euros

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