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Les clés pour performer dans les ventes BtoB

Publié par Aude David le | Mis à jour le
Les clés pour performer dans les ventes BtoB
© Costello77 - stock.adobe.com

Les monde et les acheteurs changent. Les forces commerciales doivent donc s'adapter en conséquence. Quels sont les comportements que les forces de vente devront adopter dans un futur proche, voire dès à présent ? Réflexion.

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À quoi ressembleront les vendeurs du futur ? La question s'est posée lors d'une conférence du dernier BtoB Summit. Sans surprise, les intervenants répondent qu'ils doivent être agiles et savoir s'adapter, maîtriser les réseaux sociaux, le CRM et les autres outils numériques. Il faut aussi savoir travailler de façon transversale, notamment avec le marketing, avoir un côté pionnier et savoir piloter un projet, tout en étant audacieux et opiniâtre.

Développer le sens de l'écoute

" Le vendeur du futur doit avoir une grande capacité d'analyse pour organiser ses idées et prioriser ses actions pour convaincre le client ", ajoute Katia Thomas, directrice commerciale chez Microsoft. " La plus grande qualité commerciale, c'est l'écoute, poursuit-elle. Que ce soit un petit ou un gros deal, vous ne pouvez pas réussir sans créer de la confiance, donc sans écouter ". Elle insiste également sur la capacité à rester calme : "Quand vous travaillez sur un deal important, pas forcément en termes de montant mais de challenge et d'enjeu, il faut gérer ses émotions, rester concentré et avoir une grande capacité de travail ".

Pour Stéphane Renger, dirigeant de l'éditeur d'application commerciale Salesapps, la première qualité, c'est l'envie : "Le commercial doit aimer son métier ". Il insiste aussi sur la capacité à travailler sur sa visibilité, "notamment dans son positionnement en tant qu'expert ". Et les commerciaux doivent prendre en compte les changements induits par le numérique, notamment la prise de pouvoir des acheteurs, désormais surinformés. Ce qui doit conduire à une collaboration resserrée avec le marketing, pour intervenir plus en amont et de façon plus personnalisée. Stéphane Renger cite aussi l'importance de technologies comme le marketing automation, les outils de sales enablement qui permettent de remplir le CRM au fil du rendez-vous commercial, et la nécessité, pour les commerciaux, " d'utiliser les données pour adapter leur pitch ".

Face à ces nouvelles compétences, Fabien Lucron, dirigeant du cabinet de conseil en rémunération Primeum, explique surtout qu'il faut être très attentif à la construction de la rémunération. Pour lui, " les profils commerciaux sont de plus en plus complexes, les compétences de plus en plus nombreuses. " C'est donc un salaire fixe plus important qui doit venir rétribuer cette sophistication des profils. " Si les compétences augmentent, il faut augmenter le fixe. Le salaire variable ne doit pas dépasser 30% de la rémunération globale ", assure-t-il.

Changer le recrutement parce que les cibles changent

Plusieurs intervenants regrettent que le métier de commercial ne soit quasiment plus enseigné dans les grandes écoles. Mais Stéphane Renger assure : " La digitalisation du métier permet de transformer la fonction commerciale, ainsi que sa perception, la rendant plus attractive."

Qui plus est, la formation technique peut toujours être effectuée par les entreprises. Mieux vaut donc se baser sur d'autres critères. " Chez nous, la personne qui gère le compte Bouygues vient de la finance, illustre Cyril Kovarsky, vice-président responsable des ventes de Capgemini. Aujourd'hui, il faut comprendre les besoins des métiers [qui utilisent les solutions vendues]. Il faut donc recruter parmi les futurs utilisateurs des produits que vous allez vendre ". Cela accompagne un changement dans les cibles auxquelles s'adressent les commerciaux, qui doivent désormais " écouter les métiers plutôt que parler aux experts IT ", poursuit-il.

Pour sa part, Evelyne Platnic Cohen, conférencière et fondatrice de The Artist Academy, note qu'avec la généralisation du télétravail, les responsables grands comptes sont confrontés à une autre difficulté : " le processus de décision n'est plus le même, les gens se croisent moins et donc se connaissent moins. " Conséquence ? Cela diminue l'intelligence collective de ces décisions. "Pour les commerciaux, sillonner le compte devient plus important mais plus difficile ", poursuit-elle.

Toujours pour Evelyne Platnic Cohen, il devient aussi nécessaire " d'adapter la prise de contact aux nouvelles organisations. " C'est-à-dire de trouver un équilibre entre la visioconférence, souvent plébiscitée par les acheteurs mais " avec un impact moins important ", et la poursuite de rencontres physiques. Elle plaide pour un premier entretien à distance puis, quand c'est possible, très rapidement des entretiens en face-à-face. "Aujourd'hui, il faut vendre à la fois son offre et des rendez-vous en face-à-face ", explique-t-elle.

Enfin, le rôle des managers commerciaux doit également évoluer pour accompagner et motiver ces vendeurs du futur. Ils doivent en réalité changer dès à présent. " Je ne crois pas du tout à un management commercial par la pression, assure Katia Thomas. C'était peut-être valable il y a quelques années, mais aujourd'hui, les managers doivent travailler sur l'empowerment, c'est-à-dire donner envie aux gens de donner le meilleur d'eux-mêmes. Il faut donc qu'ils soient motivés et se sentent aimés par leur manager, leurs clients, leurs collègues. Le manager doit créer la confiance, aider à surmonter les problèmes et diminuer la pression. C'est dans cette ambiance qu'on fait les plus gros deals ", conclut-elle.

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