Commerciaux, apprenez à vendre aux comités de direction !

Proposer sa solution directement aux membres d'un comité de direction : le Graal pour grand nombre d'équipes commerciales, mais un rêve pour la plupart. Pourtant, quand les commerciaux parviennent à décrocher un rendez-vous, 80% estiment que celui-ci est productif.

Malheureusement pour eux : seuls 15% des membres de CoDir partagent cet avis, révèle Jacques Sciammas lors d'une conférence à la RiimConf organisée par Perfluence le 14 novembre dernier au Cercle National des Armées à Paris. Pour le président du cabinet de conseil américain Selling to Executives, et ex-directeur financier et directeur des opérations, qui a fait partie des comités de direction de plusieurs grandes entreprises, si les commerciaux estiment le rendez-vous fructueux parce qu'ils sont bien reçus, pour autant, les membres de comité de direction n'y voient pas d'intérêt parce que les commerciaux ne se sont pas préparés spécifiquement pour ce rendez-vous.

Alors comment, capter l'attention des membres d'un comité de direction, et réussir à entamer une réelle relation commerciale ? La question principale qui préoccupe tout CoDir, selon l'expert, est Comment la solution crée-t-elle de la valeur ? La valeur doit s'entendre au sens premier du terme, c'est-à-dire de la profitabilité créée. Mais la solution en question doit surtout avoir un impact positif sur un ou plusieurs domaines : réglementation, sécurité, risques, ESG, compte de résultat, bilan, employés, marque et image, comité de direction lui-même, clients. « Si la solution n'a pas d'impact positif sur au moins l'un de ces domaines, il n'y a pas de valeur ajoutée », assure Jacques Sciammas. La solution doit aussi évidemment convenir aux membres du comité, et être acceptable en interne.

Eplucher les rapports d'analystes financiers

Pour préparer leurs rendez-vous, les commerciaux doivent évidemment mener des recherches, et ce à trois niveaux : le secteur d'activité de l'entreprise cible, l'entreprise elle-même, et le ou les membres du comité de direction rencontrés. En la matière, les commerciaux se cantonnent trop souvent à des informations superficielles : rapport annuel, communiqués de presse, profils LinkedIn...

Or, pour comprendre où se trouve la valeur pour un comité de direction, les commerciaux doivent apprendre à décortiquer des documents auxquels ils ne sont pas habitués. D'une manière générale, « lisez les chiffres qui nous empêchent de dormir », conseille l'ancien de Standard & Poor's ou TWA. Les commerciaux comprennent ainsi à quels défis concrets est confronté le comité de direction, et pouvoir argumenter en conséquence.

Et l'expert de citer les rapports d'analystes financiers, qui apportent une vision à la fois objective et critique sur la situation d'une société, car leur but est de conseiller à leurs clients d'investir ou non dans cette entreprise. Et « donc, ils soulèvent des questions parfois complexes. Ces rapports sont factuels ; ils évaluent le management, les compétences. Ils comparent la société à d'autres du même secteur. Lire ce rapport une fois par an vaut de l'or » affirme Jacques Sciammas.

Autre rapport importants à consulter pour qui veut démarcher des entreprises étrangères cotées aux Etats-Unis : le 20-F, un document obligatoire élaboré avec les départements juridiques et financiers, contrairement aux rapports annuels sur lesquels intervient le marketing, et qui peut parfois édulcorer certains éléments. Le consultant explique qu'il n'y a pas besoin de lire en intégralité ces rapports de plusieurs centaines de pages. « Deux parties sont importantes : les risques et la rémunération des CoDir », estime l'expert. Cela permet notamment de voir sur quoi les membres sont objectivés, comment ils obtiennent leurs bonus, et donc sur quels sujets ils vont être motivés à agir. « L'idée, c'est de savoir quels sont leurs KPI personnels et de faire le lien avec votre solution », préconise le consultant.

Oser parler des risques

Les commerciaux doivent aussi prendre conscience que les membres des comités de direction sont très sensibles au risque. Pour chaque sujet, « il y a quatre décisions possibles : avancer avec vous, avancer avec un concurrent, avancer en interne, ou ne rien faire. Cette dernière option est retenue 80% du temps : il est rare d'être viré pour n'avoir rien fait », ironise-t-il.

Le consultant se souvient ainsi de l'époque où il travaillait pour la compagnie aérienne TWA, et où le projet de remplacer les ordinateurs par d'autres plus rapides et moins chers avait été annulé au dernier moment, car les potentiels remplaçants n'avaient jamais été testés dans le secteur aéronautique. « Eliminez le risque. S'il y en a un, évoquez-le », conseille-t-il : il faut être capable de voir ce que le client considère comme un risque, d'en parler, et de proposer des solutions pour le réduire.

Comment les CoDir hiérarchisent-ils leurs sujets ?

Autre question importante la manière dont les membres du comité hiérarchisent leurs investissements. Jacques Sciammas explique que, « si un projet n'entre dans aucun axe stratégique, il a peu de chances d'être financé » . Il assure ensuite qu'une « solution doit être acceptable avant d'être rentable » : un projet très rentable, mais éloigné du coeur de métier ou des axes stratégiques de l'entreprise, aura donc peu de chances d'aboutir.

Troisième critère pour hiérarchiser les investissements : les risques auxquels sont confrontés l'entreprise. Une solution qui aide à les gérer a des chances d'intéresser le comité. Il peut s'agir d'un risque réglementaire, comme une amende ou une interdiction d'activité en cas de non-respect d'une règle.

Mais il peut aussi s'agir de projets internes, pour faire face à des risques ou plus simplement des besoins opérationnels. .... En somme, « essayez de cibler le risque et l'opérationnel avant le financier ». Car ensuite seulement, les dirigeants vont regarder le retour sur investissement. Dans ces cas-là, ils s'intéressent à la valeur nette actuelle (indicateur financier qui mesure la valeur créée par un investissement), le payback (délai de récupération d'un coût d'investissement), le taux de rendement interne, le taux de rendement interne...

Ultime conseil : la proposition de valeur doit évidemment expliquer précisément où elle va aider le comité de direction, en quoi la situation sera différente après avoir mis en place la solution, pour les employés, les clients, le P&L, le bilan... « La question, c'est quelle valeur ajoutée vous avez pour moi que n'ont pas les concurrents. Ce qui est important, c'est notre société, pas votre présentation », synthétise Jacques Sciammas.