Echos du web : tour d'horizon du business et du management [semaine 12]

Six techniques pour rater ses feedbacks

Le blog de l'Association Américaine de Management (AMA) revient sur les six plus grosses erreurs qui risquent de faire dégénérer les retours qu'un manager adresse à son équipe. Il est ainsi déconseillé de retarder la discussion jusqu'à être au bout de l'implosion, émettre des jugements sans les étayer par des exemples, ou se lancer dans un grand plan d'action sans s'être mis d'accord sur la nature du problème. Adopter un ton exagérément formel infantilise son interlocuteur, édulcorer ses critiques rend le message flou. Enfin, oubliez la "technique du sandwich" (glisser une critique entre deux compliments), c'est totalement improductif.

A lire sur American Management Association's Playbook : 6 ways that a manager constructive feedback can go bad ou en français ici

Management : ce que tout le monde fait et qu'il ne faut surtout pas faire

Nombreux sont les managers à appliquer des techniques qu'ils pensent productives alors qu'il faudrait les faire disparaître. Le site du magazine américain Selling Power en a répertorié trois. Les stretch goals sont tout à fait improductives, puisque ces objectifs quasi inaccessibles par nature ne sont atteints que 10% du temps. Le classement public de ses commerciaux empêche la solidarité et bloque les moins performants. Et la "technique du sandwich", où l'on entoure un reproche de compliments plus ou moins sincères, rend la critique peu compréhensible pour son interlocuteur.

A lire sur Selling Power : Three common (but faulty) management practices

Un cerveau vaut mieux que beaucoup de données

La collecte de données et le big data sont-ils la clé de voute de la relation client ? Le magazine britannique Management Today en doute : la Silicon Valley possèderait "une croyance presque religieuse dans la donnée". Pourtant, la vérité ne se résume pas à l'amas infini d'informations factuelles sur ses clients : "les données quantitatives saisissent qui sont les consommateurs et ce qu'ils font, mais pas pourquoi". Or, "comprendre les gens est au coeur même de la vente". Et pour cela, il est indispensable de développer approche critique, mise en contexte et imagination, des qualités humaines qu'aucune base de données ne peut remplacer.

A lire dans Management Today : Business requires big brains, not big data

"Même un singe pourrait vendre ce produit"

L'espèce la plus dangereuse de PDG : celui qui ne pense qu'au produit ! Sur son blog, l'agence américaine de consultants en management SBI est catégorique : les leaders qui consacrent trop d'énergie au produit délaissent souvent les départements vente et marketing. Pourtant, ils s'attendent à ce que ceux-ci accomplissent des performances extraordinaires par la simple vertu de leurs produits, avec des arguments tels que "Même un singe pourrait vendre ce produit". Le post explique comment repérer cet animal dangereux pour son entreprise.

A lire sur Sales Benchmark Index : The most dangerous species of CEO : The Product Pusher

Les commerciaux BtoB ne comprennent pas leurs clients

Il y a un gouffre entre la satisfaction des clients et ce qu'en pensent les commerciaux BtoB. Sur le site du magazine CRM, deux auteurs proposent aux entreprises de mettre en place les "trois piliers du succès client" : écouter activement, s'impliquer entièrement pour résoudre collaborativement les problèmes des clients, et garantir que ses promesses seront tenues. Tout ceci pour "se focaliser non plus sur vos produits mais sur leur activité" : selon les clients interrogés pour l'étude, seuls 7% des commerciaux avaient bien compris leurs besoins.

A lire sur Destination CRM : B2B Vendors might be misjudging their customer success efforts