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Chez Sage, le désilotage a fait augmenter les ventes de 50%

Publié par Aude David le - mis à jour à
Chez Sage, le désilotage a fait augmenter les ventes de 50%

Des équipes après-vente très silotées, des commerciaux qui ne comprennent pas ce que font les équipes support... chez Sage, l'organisation commerciale posait certains problèmes d'efficacité. L'entreprise a donc entrepris de tout revoir en profondeur, pour mieux répondre aux besoins de ses clients.

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En BtoB, les clients ont de plus en plus des comportements et des attentes identiques au BtoC : proximité, transparence, compréhension de leurs besoins. Du côté de Sage, les réponses à ces exigences n'étaient pas optimales. L'éditeur de logiciels professionnels a donc entrepris une remise en question de son organisation, afin de se retrouver en phase avec ses clients.

"Notre première réflexion a été : "comment, dans un environnement Saas, remettre le client au centre des préoccupations de tout le monde", témoignage le dirigeant de Sage France, Laurent Dechaux. Nous savions qu'il fallait être proactif et changer pour faire en sorte que nos clients restent le plus longtemps possible. Pour cela, il fallait fluidifier le processus."

Des services trop silotés

Auparavant, l'organisation était extrêmement silotée : les commerciaux étaient répartis entre la vente directe et la vente indirecte, uniquement sur la partie conquête. Les services de relation client, quant à eux, sont divisés en de multiples services : onboarding, support technique, service client, renouvellement. "Il y avait une incompréhension entre les équipes, un manque de partage, et les difficultés surgissaient dès qu'un client nous contactait pour une insatisfaction", explique Laurent Dechaux.

Sage décide, dans un premier temps, de réorganiser sa force commerciale pour mieux interagir avec ses clients. Les 400 commerciaux ont donc été spécialisés sur les TPE (plus de 200 télévendeurs pour 300000 clients), les PME (plus de 100 Partner Account Managers pour 80000 clients) et les ETI et grands comptes (une quarantaine de KAM pour environ 6000 clients). Les 60 commerciaux restant se répartissant entre l'avant-vente et la vente indirecte. "C'est une répartition plus centrée sur le client. Maintenant, les commerciaux s'adressent à un marché en particulier, ils en ont une meilleure compréhension et cela devient plus facile pour eux ", affirme le dirigeant.

Parallèlement, l'entreprise fait appel à PwC pour l'accompagner dans cette démarche. Début 2019, le cabinet de conseil applique alors sa méthode Perform, qui a deux objectifs principaux : augmenter la productivité des commerciaux, et mettre en place une méthodologie permettant d'identifier les problèmes quand ils surviennent et de les régler au plus vite.

"Avec cette méthode, nous avons constaté des 'trous' dans le processus commercial. Ce qui nous a permis de nous réorganiser complètement", explique Laurent Dechaux.

Développer le leadership du management intermédiaire

En parallèle de cette méthode, Sage s'est rendu compte du besoin de renforcer la formation des commerciaux sur les métiers clients. Une fois la réorganisation effectuée, PwC s'est concentré sur les télévendeurs. Pour augmenter leur productivité, l'accompagnement s'est employé à leur permettre de se concentrer sur les clients, en les libérant de taches annexes, à leur donner une discipline, et à systématiser la réflexion sur les pratiques et le partage d'informations entre commerciaux.

Désormais, chaque matin, chaque équipe commerciale se réunit et chaque sales doit expliquer ce qui a marché et n'a pas marché dans ses actions de la veille, et surtout pourquoi. Du côté des managers, Sage s'est rendu compte que 50% de leur temps était dévolu à autre chose que du management. Ils ont donc été déchargés de ces tâches pour pouvoir se concentrer sur le coaching au quotidien de leurs équipes. Selon Ludovic de Beauvoir,"il y a vraiment eu un développement du leadership au niveau du Management intermédiaire, en valorisant ces rôles, en les responsabilisant positivement et en les faisant travailler en forte proximité avec leurs équipes".

Des Change Agents

Quatre "Change Agents" ont été recrutés pour animer cette méthode. Ils ont également en charge l'identification et le règlement des problèmes. Ils remontent les dysfonctionnements signalés par les commerciaux lors de leur réunion matinale, identifient les personnes qui peuvent les régler, organisent les réunions pour en discuter, et suivent le problème jusqu'à ce qu'il soit réglé. "C'est d'ailleurs ce qui nous a amenés à nous questionner sur le processus plus global", affirme Laurent Dechaux.

En effet, c'est là qu'est apparu le fait que l'entreprise était très silotée, que les services parlaient très peu entre eux, que les commerciaux ne savaient pas forcément ce que faisaient les différents services de relation client, et inversement. Sage France a donc refondu l'ensemble des activités de service client en un seul service de customer success, et aligné son organisation sur celle des ventes, avec les segments TPE, PME et ETI.

Chaque manager commercial a désormais des interlocuteurs identifiés au sein du service customer success. Même si les tâches du customer success sont en grande partie non commerciales, un outil à base d'IA a permis de détecter les clients susceptibles de partir pour effectuer des appels proactifs et éviter leur départ.

Selon le dirigeant français de l'éditeur, le taux d'attrition de ces clients mécontents serait tombé à 5% quand ils sont appelés, contre 15% sans action du customer success. Ce qui a entrainé la création d'une équipe de dix personnes dédiées à la prévention des départs. L'administration des ventes et le service financier ont également été alignés sur le service commercial.

"Maintenant, tout le monde se parle et se comprend"

Pour s'assurer que la vision des clients était partagée, l'importance du NPS (Net Promoter Score) a été intensifiée. Une enquête est désormais menée tous les mois, et les clients mécontents sont systématiquement contactés. Par ailleurs, la moitié des salariés, dont les commerciaux, voient leur rémunération variable dépendre en partie de ce NPS, lequel a augmenté de dix points depuis ce changement d'organisation.

Selon Laurent Dechaux, les débuts n'ont pas été faciles et il y a eu une certaine résistance au changement : "les commerciaux n'étaient pas proactifs, ils se plaignaient des processus mais n'avaient pas envie de changer. J'ai dû, avec le CoDir, faire acte de vente, et expliquer de façon pédagogique aux commerciaux ce que cette nouvelle organisation allait leur apporter". Cela a pris la forme, début 2019, d'un kick-off et d'un boot camp faisant appel à beaucoup de gamification et de coaching.

Au bout du compte, cela a permis aux équipes de se rapprocher. "Maintenant, tout le monde se parle et se comprend. Les équipes s'appellent d'elles-mêmes, savent ce que font les autres, quelles sont leurs difficultés", assure le dirigeant. S'il reconnait que les changements de mentalité ont pris du temps, "qu'il n'était au début pas naturel pour les équipes de parler devant tout le monde de ses succès et ses échecs ", il assure que les commerciaux ont finalement été satisfaits des nouvelles méthodes. "Ils fonctionnent mieux, atteignent plus facilement leurs objectifs. Il y a plus de partage, de compréhension et de cohérence", affirme-t-il. Preuve de l'efficacité : les ventes ont augmenté de 50%.

La méthode appliquée aux équipes de télévendeurs et au e-commerce (qui représente désormais 10% des ventes et est en croissance) est en train d'être déployée auprès des Partners Account Managers et devraient l'être à d'autres services, comme le support client. Côté commerciaux, l'objectif est d'entretenir cette nouvelle dynamique et de continuer d'améliorer la compréhension des besoins clients. La méthode française a en tous cas marqué à l'international, puisque Sage est en train de la déployer au Royaume-Uni, et devrait la lancer bientôt au Canada et aux États-Unis.


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Julien van der Feer,<br/>rédacteur en chef Julien van der Feer,
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