Laurent Combalbert (The Trusted Agency) : "La crise est un bon révélateur des valeurs des entreprises"

Les commerciaux doivent désormais échanger avec leurs clients à distance, à travers un écran. Quel impact sur la négociation ?

La négociation repose sur la qualité de la relation. Avant la crise sanitaire, nous faisions des préparations à la négociation par téléphone ou par visioconférence mais, tôt ou tard, les personnes se rencontraient physiquement. Nous appelons cela "se renifler". Cette phase permet d'analyser le non verbal. Désormais, avec Teams ou Zoom, il nous manque de nombreux éléments pour interpréter la partie interpersonnelle de la relation.

L'autre point manquant, c'est la dynamique du groupe, notamment quand la négociation englobe plusieurs personnes. C'est le cas pour les négociations à forts enjeux. Là aussi, lors d'une visio, nous ne voyons pas les interactions dans l'équipe adversaire. Par exemple, la façon dont ils se regardent. Cette étape permet de capter les signaux faibles indiquant qui est le décideur final, qui n'est pas d'accord, qui a de l'influence sur les autres, etc.

Comment faire dans ce cas ?

Il faut compenser l'observation par des techniques de questionnement, poser des questions fermées, semi-fermées, de confirmation, de paraphrase ou bien des questions de validation pour être certain d'avoir bien compris par exemple. Ce panel doit être remis au goût du jour. Il faut chercher l'information par le verbal et le paraverbal, c'est-à-dire ce qu'on entend dans une réunion virtuelle.

Nous nous voyons lors d'une e-visite... oui, mais nous sommes souvent figés derrière l'écran. Il faut s'entraîner à négocier comme si l'on était au téléphone, sans prendre en compte le visuel. Ici, la faible image de la visioconférence sert à confirmer ou pas les informations trouvées par le questionnement verbal.

Finalement, la visio dessert la négociation ?

Tout à fait. Devant une caméra, nous sommes moins naturels. Et nous n'avons pas le feedback immédiat d'un face-à-face. Pire, si nous sommes quatre personnes ou plus, les écrans deviennent tout petits et nous ne voyons plus rien. Nous perdons l'authenticité de la relation. Je pense qu'il faut mettre de côté le visuel et se reconcentrer sur l'argumentation purement verbale, comme lors d'une négociation téléphonique. Il faudrait s'entraîner à négocier les yeux fermés pour ensuite négocier en visio.

Y a-t-il des choses à éviter lors d'une e-visite ?

Il faut éviter les mêmes choses que lors d'une négociation au sens large. En clair, éviter les manoeuvres qui pourraient laisser penser que vous n'êtes pas authentique. Nous avons beaucoup travaillé sur les techniques d'influence et comment déjouer les techniques de manipulation.

Ainsi, pour ne pas être piégé, il faut bien préparer sa négociation, connaître ses points d'ancrage, savoir quels sont ses points de rupture et, si ces points sont abordés avec la partie adverse, il faut être très clair en disant, par exemple, "je n'irai pas au-delà de ce prix-là".

Il ne faut donc pas jouer un rôle ?

Tout à fait. Nous travaillons beaucoup avec des acteurs de théâtre spécialisés dans l'improvisation. Selon eux, il est très difficile de maintenir plus d'une minute de fausses attitudes physiques et de fausses expressions de visage. Quand vous jouez une scène, la charge cognitive est absorbée par le fait de maîtriser le mouvement de ses yeux, de ses mains, de son corps... Cela se fait au détriment du fond de la négociation qui est d'aboutir à un objectif commun. Plus on joue un rôle, moins on est efficace en négociation.

Les directions commerciales sont soumises à de fortes pressions à cause de la Covid-19. Comment bien négocier dans ces conditions ?

Un négociateur sait, dans le contexte actuel, qu'il va devoir faire face à deux cas de figure. Soit un partenaire en difficulté, qui va le supplier de faire un effort en plus. Soit un partenaire en situation de force, qui va essayer de lui tordre le bras. Ainsi, il faut être clair dans sa tête sur ce qu'on est prêt à lâcher et ce qui est impossible à faire. Il faut connaître son point de rupture et ne pas le dépasser. C'est important de remettre les objectifs communs au milieu de la table, rappeler que tout le monde, dans une négociation, doit obtenir ce qui est juste pour lui.

Il faut donc tenir fermement ses positions ?

Oui, il faut éviter de vendre à la casse, même si la tentation est grande de vendre sans marge mais de vendre quand même. C'est important, car il sera difficile de revenir en arrière quand la situation sera de nouveau normale. Cela dit, je dois avouer que, de mon expérience personnelle, nous avons eu assez peu de négociations commerciales tendues. Nous avons eu des négociations complexes mais, au bout du compte, tout le monde a compris qu'il fallait trouver un point d'équilibre.

Comment expliquez-vous que, finalement, les négociations n'ont pas été si dures ?

Je ne suis pas sociologue mais je pense que tout le monde a touché du doigt sa vulnérabilité pendant cette période. Les tout petits ont vu qu'ils pouvaient mettre la clé sous la porte ; les grandes entreprises ont compris que sans des partenaires en bonne santé, elles pouvaient aussi être en péril. Les OCP (objectifs communs partagés, NDLR) dans une négociation ont donc été plus faciles à identifier et à mettre en avant. La crise est un bon révélateur des valeurs des entreprises.

N'y avait-il pas aussi une impérieuse nécessité de réussite lors des négociations ?

Beaucoup de personnes confondent la compétition et la coopération. Une vraie négociation, c'est lorsque vous créez de la coopération d'opportunité. Nous appelons ça la coopétition. 90 % des négociations sont compétitives. En clair : "je gagne ce que l'autre va perdre. Si je ne gagne pas, je perds."

Cette façon de penser est une erreur et la crise sanitaire a permis de remettre la coopétition au centre du jeu. J'ai retrouvé le même état d'esprit pendant cette crise que lorsque j'étais négociateur au sein du RAID, c'est-à-dire la nécessité d'être efficace. À la fin, tout le monde doit s'en sortir.

Dans le contexte actuel, quelle compétence est importante à développer pour les managers ?

C'est le quotient personnel d'insécurité. Il s'agit de la capacité de chacun à accepter l'incertitude du monde qui l'entoure. L'incertitude a toujours été présente, encore plus aujourd'hui, et elle nous rend vulnérables. Pour autant, certaines personnes sont plus à même de l'accepter et de l'utiliser tandis que d'autres sont inhibées. C'est un facteur que nous évaluons de plus en plus quand nous travaillons avec des équipes de négociation ou des managers.

Pouvez-vous nous parler de votre label Nego4Good ?

Nous avons lancé ce label avec des négociateurs professionnels. Le but : regrouper des entreprises dans la logique d'une négociation éthique et responsable. Des managers en RSE nous ont accompagnés sur le projet. Pour nous, une négociation réussie crée un climat de confiance dans l'entreprise et chez les partenaires. C'est donc un facteur de RSE intéressant.

Nous avons créé le site internet www.nego4good.com où vous pouvez trouver six engagements et une charte éthique. De belles entreprises sont déjà associées au projet. Par exemple, Bris Rocher, le patron d'Yves Rocher, est convaincu par le sujet.