Comment bâtir une stratégie d'influence dans un programme KAM ?

Fujitsu, géant japonais de l'informatique et des technologies, a récemment amorcé un virage pour accompagner les entreprises dans leur digitalisation. Afin de faire entrer une entreprise dans son programme de Key Account Management (KAM) et y développer sa stratégie d'influence, Fujitsu regarde donc son cycle de diffusion de l'innovation. "Si une entreprise est suiviste, ce n'est pas la bonne cible pour nous. Si notre interlocuteur au sein d'une entreprise est suiveur, il faut essayer de trouver quelqu'un d'autre", explique Robert-Jan Thomassen, directeur des comptes stratégiques de la filiale française de Fujitsu, lors du Symposium du Key Account Management.

La proximité culturelle peut aussi favoriser l'influence. "C'est plus important qu'il n'y parait, mais pas évident à qualifier. Si dans sa profession de foi, les grandes lignes de la stratégie de l'entreprise se rapprochent de la nôtre, c'est un bon sujet de discussion", poursuit-il.

L'influence, une affaire collective

Pour développer sa stratégie d'influence, Fujitsu essaye de travailler avec son écosystème de partenaires, en commençant par construire des objectifs communs de long terme, en allant les voir pour identifier leurs interlocuteurs au sein de ses propres clients. Robert-Jan Thomassen estime que la modélisation des différents liens entre son organisation et son client, ou " relationship mapping " est primordiale. Car, pour avoir de l'influence dans une entreprise, il faut avoir des contacts avec plusieurs personnes à des niveaux différents.

La modélisation doit être compréhensible par toutes les parties concernées, pas seulement les key account managers, représenter ses salariés, partenaires et concurrents, et inclure l'organisation formelle mais aussi les circuits de décision informels. Il conseille d'avoir une source interne chez son client sur ces sujets.

Pour le directeur grand comptes de Fujitsu, les commerciaux devraient consacrer au moins une journée par semaine à clarifier, mettre à jour cette modélisation, mener des actions pour qualifier les différentes relations : "Quand on se balade chez le client, on capte l'information. Si on a la discipline de le noter et de l'inclure, il y a des chances que cela serve. Il faut appliquer cette culture à son équipe de compte élargie, pas uniquement aux KAM." Par ailleurs, chez Fujitsu, le plan de compte se fait avec tout le comité de direction, qui peut ainsi compléter les informations et lui-même participer à la stratégie d'influence.

Frédéric Vendeuvre, dirigeant d'Halifax Consulting, souligne : "ce procédé est d'autant plus important car, quand on voit une dizaine de personnes impliquées dans un achat, en interne, il y en a souvent plus de vingt qu'on ne rencontre jamais, voire qu'on ne connait pas." Pour développer sa stratégie d'influence, Fujitsu utilise plusieurs outils : programme de "voice customer", qui évalue la satisfaction des clients et la crédibilité en tant que partenaire pour les futurs besoins ; solution de conférences en réalité virtuelle ; social selling ; CRM ; fonds d'innovation commun avec certains clients.

Enfin, pour construire une relation d'influence pérenne, les KAM peuvent intégrer les fédérations professionnelles et collectifs institutionnels des clients, les associations de leurs usagers. Il faut alors être actif dans les événements et les groupes de travail de ses clients. C'est une mission qui prend plusieurs années mais qui peut apporter des résultats extraordinaires avec beaucoup de patience.