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Comment définir une bonne relation KAM ?

Publié par Aude David le | Mis à jour le
Comment définir une bonne relation KAM ?

Le key account management, ou gestion des comptes stratégiques, accorde beaucoup d'importance à la construction et la pérennisation d'une relation de long terme avec les clients. Mais qu'est-ce, au juste, qu'une bonne relation KAM ? Une conférence de l'Akam s'est interrogée sur le sujet.

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« Pourquoi la relation entre les KAM et leurs comptes est-elle importante ? » s'interroge Richard Ilsley, consultant et membre du bureau de l'Association for Key Account Management (KAM). De fait, les entreprises qui vendent leurs solutions, même avec une multitude de caractéristiques, ont du mal à obtenir un véritable avantage compétitif de nos jours. « Même quand elles ont un avantage compétitif, c'est uniquement pour une courte période, avant que leurs concurrents ne les rattrapent », estime-t-il. La question devient donc : avec quoi d'autre peut-on l'emporter ?

C'est là que la qualité de la relation avec ses clients entre en jeu. « Une relation, ce sont des personnes qui parlent entre elles. C'est quelque chose de difficile à reproduire. C'est, en fait, ce qui donne un avantage compétitif », affirme-t-il. En effet, puisque chaque relation est unique, une entreprise peut établir une relation avec un client plus profonde et plus enrichissante que ne le ferait un concurrent.

Olivier Rivière, membre du bureau de l'Akam, se souvient d'ailleurs de la vente d'un produit parfaitement similaire à deux entreprises : les équipes commerciales revenaient pourtant de la première avec des retours très positifs, de la seconde avec des retours très négatifs. « Dans le premier cas, la discussion avait été très fructueuse, tout au long du processus ; dans le second cas, les acheteurs étaient restés froids tout du long, presque un peu hostiles », raconte-t-il. Avec eux, la connexion ne s'était tout simplement pas faite.

Construire concrètement une relation et savoir la faire évoluer

Mais cette relation doit être gérée de façon concrète. C'est pourquoi Richard Ilsley recommande de réaliser une cartographie de ses relations au sein d'un compte, à la fois de leur état réel et de ce à quoi l'entreprise veut parvenir. « En faisant ainsi, vous réalisez tout le travail que vous avez à faire sur cette relation », décrit-il. Cela permet ensuite d'établir un plan avec des actions concrètes pour la faire évoluer. « Trop de personnes laissent la relation arriver, presque par accident, au lieu d'essayer de la construire et de la contrôler », déplore-t-il.

Il faut aussi se demander précisément avec qui construire une relation. « Une relation ne s'établit pas avec une entreprise, mais avec les personnes à l'intérieur. Si la personne quitte l'entreprise, c'est toute la relation qui peut être réduite à néant », prévient-il. D'où l'intérêt - évidemment - de construire des relations avec plusieurs personnes stratégiques au sein de l'entreprise ciblée.

Par ailleurs, il faut être conscient de la dimension évolutive de la relation : ce n'est pas quelque chose qui se construit une fois pour toutes, mais qui au contraire évolue en permanence. « Ce qui caractérise les entreprises dont les relations avec les clients stratégiques échouent, c'est que ce sont des relations clients / fournisseurs de long terme. Mais le fournisseur n'est pas conscient que son client évolue dans une autre direction. Cela peut aboutir à une rupture des relations, et le management vit cela comme un choc complet », note Richard Ilsley.

L'échec est donc dû à une absence d'efforts pour entretenir la relation et s'adapter à l'évolution de son partenaire. Les KPI doivent mesurer la capacité à évoluer d'une situation à une autre, même si l'expert reconnaît que « mesurer la qualité d'une relation est bien plus compliqué qu'un ensemble de chiffres ».

Olivier Rivière note aussi que pour savoir si des clients sont satisfaits, "il faut être assez courageux et direct pour le demander carrément ». Si cela peut poser des problèmes dans certaines cultures, en réalité, « dans la plupart des environnements, cela peut se faire. Les gens nous respectent souvent plus suite à cela ».

Des relations qui doivent rester productives

Cependant, Diana Woodburn, présidente de l'Akam, met en garde sur le fait que tout n'est pas noir ou blanc : "il y a des secteurs où tout le monde se connaît, avec de très bonnes relations, mais où rien ne se développe. Et quand l'une des parties prenantes s'en va et est remplacée, alors les affaires se développent, pas immédiatement, mais le nouvel arrivant crée de la valeur ».

Pour elle, il ne faut pas oublier que le key account management consiste à faire des affaires, pas seulement à rendre les clients de bonne humeur. D'ailleurs, Richard Ilsley avertit qu'il ne faut pas confondre une « bonne relation » avec une « relation amicale ». Et se demander : « à quoi ressemble une bonne relation ? Qui parle à qui, où cela mène-t-il ? Que veut-on voir arriver ? »

Il reconnaît d'ailleurs que changer l'un des protagonistes dans une relation KAM peut amener un renouveau. « C'est difficile à voir quand on est dedans. Chacun a un rôle et des responsabilités sur le long terme. Mais en tant qu'humain, nous nous connectons aux autres. On commence à développer des relations personnelles, et cela peut créer un déséquilibre, car on est moins à l'aise pour demander à un ami un gros engagement commercial. Si la relation est moins personnelle et plus professionnelle, c'est plus simple de faire des affaires. L'équilibre, ce n'est pas de chercher à être ami avec tout le monde », conclut-elle.

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