Emmanuelle Duez (The Boson Project) : "En France, nous avons confondu management et pochette surprise"

L'engagement des équipes est un véritable enjeu pour les entreprises. Pourquoi ?

C'est un sujet crucial pour les organisations. Nous vivons une période où la plupart d'entre-elles doivent se réinventer. Or, les dirigeants se rendent compte que les hommes et les femmes, qui constituent le corps social de l'entreprise, ne sont pas prêts à être acteurs de cette transformation. Autrement dit, ils ne s'engageront pas pour leur entreprise.

Comment définiriez-vous l'engagement ?

Il s'agit de dépasser les frontières de sa fiche de poste. À noter que je suis officier de réserve de la Marine nationale. Et dans l'armée, s'engager c'est donner du sens à ses valeurs au risque de tout perdre, notamment quand vous avez la mort comme hypothèse de travail.

Je trouve très intéressant de rapprocher ces deux définitions. Les collaborateurs doivent faire plus que ce qui leur est demandé, en mettant un supplément d'âme et d'énergie pour accompagner la transformation des organisations, tout en donnant du sens à leurs valeurs.

L'une ne dépend-elle pas de l'autre ?

Oui, tout à fait, elles sont imbriquées. Pour dépasser les frontières de sa fiche de poste, il faut donner du sens à ses valeurs à l'échelle collective et individuelle. Il faut donc que l'entreprise ait du sens et que ses valeurs ne soient pas du "bullshit ".

La transformation culturelle et managériale doit se faire sur ces points précis. La raison ? 99 % des entreprises doivent se réinventer à cause de l'accélération du temps, de la plateformisation et de l'ubérisation des économies, sans parler des nouvelles générations qui entrent sur le marché du travail.

Dans ce contexte, le démarrage de la transformation doit porter sur la notion de sens et de valeur. Si s'engager, c'est dépasser les frontières de sa fiche de poste, cela nécessite que l'entreprise dépasse les frontières de son objet social. Elle doit réfléchir, de façon plus poussée, à quoi elle sert et comment elle fédère des équipes et des consommateurs autour de valeurs partagées.

Les collaborateurs ont donc besoin de redonner du sens à leur travail, mais aussi de travailler dans un entreprise engagée ?

C'est un système de vases communicants. Si vous demandez aux salariés de s'engager, il faut que l'engagement soit porteur de sens. La question sur le rôle et la responsabilité de l'entreprise n'est pas philosophique. Quand vous avez une crise d'engagement, vous avez une crise de sens. Conclusion : les salariés ne sont pas impliqués et peuvent avoir honte de leur entreprise.

D'ailleurs, de nombreux jeunes diplômés de grandes écoles sont ternes. Car ils n'arrivent pas à créer un rapport affinitaire avec l'entreprise dans laquelle ils travaillent.

Comment une entreprise peut changer son ADN ?

Certaines entreprises ont une raison d'être naturellement porteuse de sens. C'est, par exemple, le cas de la Marine nationale ou d'un CHU. Pour autant, toutes les entreprises peuvent y arriver. Comment ? Il faut avoir un alignement entre les valeurs affichées à l'extérieur et l'expérience proposée aux collaborateurs.

C'est-à-dire ?

Je vais prendre un exemple. Le président d'EY en France, Jean-Pierre Letartre, a fait un travail en interne sur le sujet. Son métier, celui de l'audit, sera possiblement robotisé dans les prochaines années. Or, ses équipes sont composées de populations jeunes, qui sont en attente d'un rapport identitaire et porteur de sens vis-à-vis de l'entreprise. Il a alors compris qu'il devait formaliser la raison d'être d'EY.

En clair : quel est le rôle d'une entreprise d'audit aujourd'hui ? Il a donc expliqué que son entreprise est un gardien de la confiance dans un monde régi par la confiance.

Quel est le rôle du manager dans cette nouvelle vision de l'entreprise ?

C'est un sujet essentiel. Nous avons beaucoup travaillé chez The Boson Project sur le rôle des corps intermédiaires en entreprise, que ce soit les RH et les managers. Les salariés veulent un rôle amplifié et augmenté au travail. Et ce, dans un contexte où il y a une forte obsolescence des compétences et une précarisation du marché de l'emploi.

Or les principales courroies d'engagement, ce sont les managers de proximité et les RH. Le vrai gardien de l'engagement au quotidien, ce n'est pas le DG, mais le manager.

N'est-ce pas compliqué ?

La difficulté, en France, c'est que nous avons confondu management et pochette surprise. Nous avons donné le droit, à des personnes qui ne sont pas faites pour cela, de tyranniser des équipes car ils étaient bons depuis 10 ans dans un poste d'expertise.

Le problème, c'est que nous n'arrivons pas à considérer l'évolution dans une organisation sans passer nécessairement par un poste de management. Nous avons donc abimé la fonction managériale, voire nous l'avons totalement vidée de toute substance. De fait, aujourd'hui, de nombreux managers ne managent pas !

C'est paradoxal...

C'est vrai. Ils gèrent des équipes d'un point de vue statutaire et hiérarchique. Mais manager, c'est cultiver au quotidien l'engagement individuel et collectif. C'est pour cette raison que les entreprises ont de plus en plus besoin de "supers managers".

Je crois fortement que la guerre des talents de demain se jouera sur ces profils. D'ailleurs, nous voyons poindre une hypothèse selon laquelle il faut un manager à temps plein pour quinze collaborateurs.

Cette problématique de management est purement française ?

Non, ça existe un peu partout dans le monde. Mais, en France, 91 % des salariés sont peu ou pas engagés pour leur entreprise. En clair, ils font le minimum syndical. Il faut donc absolument investir sur les managers de proximité.

Le rôle du management évolue considérablement pour être sacralisé et essentialisé. Il en va de même pour les ressources humaines qui sont devenues des technocraties écrasées sous le réglementaire. Les RH doivent revenir aux fondamentaux de la fonction.

Peut-on mesurer l'engagement ?

Oui, c'est possible. Il s'agit de savoir combien de personnes sont au rendez-vous, au-delà de leurs attendus. Ou bien encore, combien de personnes donnent des idées au quotidien pour améliorer les choses. Combien de personnes lèvent la main quand l'entreprise veut lancer un nouveau projet. L'engagement, c'est un ensemble de comportements.

Faut-il adopter un management différent avec la génération Y et Z ?

Cette recherche de sens et de rapport intense au travail est très présente chez les jeunes générations. Donc, dans ce cas, vous pouvez avoir une approche générationnelle. Reste que dans l'entreprise, cet outil a été galvaudé. Il a été le meilleur moyen de ne pas se poser de questions.

Les grandes entreprises font des formations sur la génération Y et la génération Z, mais ne tirent pas le fil jusqu'au bout. Elles ne remettent pas en cause leurs modèles traditionnels d'organisation et de management. Bien souvent, le sujet des millenials est l'arbre qui cache la forêt.

En fait, la quête de sens ne touche pas que les jeunes. Elle touche également les collaborateurs qui ont 20 ans d'expérience et qui ont 60 ans.

La jeunesse est-elle plus prompte à pointer du doigt les dysfonctionnements ?

C'est très juste. Avant, les salariés voyaient les problèmes dans l'entreprise, mais ne disaient rien. Car, à cette époque, vous étiez embauché à vie et vous n'aviez pas peur pour le futur de vos enfants. Les entreprises étaient très solides et n'allaient pas disparaître du jour au lendemain.

Aujourd'hui, tout a changé. Hayat plus Marriot, qui représentent 152 ans d'aventure entrepreneuriale, valent moins en Bourse qu'AirbnB qui ne possède aucune chambre et a été coté en 2011. Ce n'est pas les personnes qui ont changé. C'est l'époque.