La motivation des commerciaux passe par plus d'autonomie

Les vrais leaders sont ceux qui "donnent des objectifs sans expliquer comment y parvenir"

Comment motiver ses commerciaux sur le long terme et les fidéliser ? La réponse se trouve peut-être dans l'autonomie. Selon Olivier Leteurtre, directeur général de Dassault Systèmes Eurowest, c'est en effet l'un des facteurs qui accroit le plus la motivation. "Il faut éviter le micro-management, lequel consiste à dire quelle tâche effectuer au quotidien". Plus un commercial peut s'organiser comme il le souhaite, plus il serait épanoui. Pour Olivier Leteurtre, les vrais leaders sont ceux qui "donnent des objectifs sans expliquer comment y parvenir, qui réussissent à inspirer". Mais selon lui, ils ne représenteraient que 5% des managers. "Les jeunes managers ont tendance à dire aux autres ce qu'il faut faire. Or, cela fait rentrer les commerciaux dans un système de dépendance forte. Ce n'est pas grave quand tout va bien, mais si la force de vente est challengée et doit se transformer, le responsable commercial aura besoin de personnes qui le challengent en retour." Situation qui s'avère peu probable quand ses équipes sont dans une situation de dépendance car habituée à ce qu'on leur dise quoi faire.

Un manager capable de reconnaître son ignorance

Christophe de Bueil, de Robert Half

Toutefois, mettre en place cette autonomie demande du temps pour le manager. Or, Rolland Massenet, président et fondateur de l'éditeur de plateforme Incenteev, estime que le modèle "est passé d'un manager coach à un manager reporting", centré sur ses outils et qui n'a plus le temps de réellement s'occuper de ses commerciaux. Pourtant, faire l'effort de reprendre un rôle de coach peut réellement booster les commerciaux. Ainsi, Olivier Leteurtre recommande d'être à l'écoute de ses commerciaux et de les laisser proposer leurs idées, pour ensuite les challenger, pousser leur raisonnement jusqu'au bout."On peut ainsi mettre en place un processus où la décision finale revient au commercial, explique le directeur général de Dassault Systèmes. Si le manager pose les bonnes questions sur la proposition du commercial, soit il se rend compte que celui-ci a une superbe idée et il va l'approuver ; soit l'idée ne tient pas la route, mais le commercial s'en rendra compte par lui-même et se rangera de lui-même à l'avis de son responsable. Donc la question de l'adhésion ne se pose plus."

Rolland Massenet d'Incenteev (à gauche)

Il explique que cette autonomisation des commerciaux et la prise en compte de leur parole, nécessaire pour avoir des retours terrain, permet au manager de reconnaître ses faiblesses et parfois son ignorance sur certains sujets, même s'il regrette que le coaching mette rarement l'accent sur cette dimension. Mettre les commerciaux au centre du processus de décision, en les obligeant à argumenter leurs propositions, peut même en principe s'appliquer à la fixation des objectifs, mais s'avère en pratique plus compliqué, car le manager a bien évidemment des comptes à rendre en termes de profits réalisés.

Des jeunes générations qui ont besoin d'autonomie et de coaching personnalisé

"Quand on parle aux jeunes de stratégie à 20 ans, cela ne les intéresse plus"

Alors que la génération Y (née dans les années 1980 et 1990) est de plus en plus présente dans le monde du travail, et que la génération Z (fin des années 1990 - années 2000) commence à y entrer, de nombreux managers commerciaux se demandent comment gérer cette population dont les attentes sont supposées être différentes des autres. "Quand on parle aux jeunes de stratégie à 20 ans, cela ne les intéresse plus, note Olivier Leteurtre. Ils ont vu tellement de changements, y compris parmi leurs proches, avec des gens qui ont 20 ans d'ancienneté et se retrouvent au chômage du jour au lendemain, que les plans sur le très long terme ne fonctionnent plus." Selon lui, ce qui va marcher est une approche pragmatique et assez court-termiste : "il faut savoir répondre à trois questions : quel est le projet (en termes de clients, de territoires) ; avec quelle équipe se fait le travail ; quelle est la rémunération ?"

Les jeunes commerciaux ont besoin d'autonomie et en même temps d'être coachés

Avoir des projets à court et moyen terme plutôt qu'à long terme, c'est aussi ce que recommande Christophe De Bueil, fondateur de la branche digital de Robert Half France : "Si après 12 mois, vous ne proposez pas un challenge ou une évolution à un Millenial, il va s'impatienter et partir. Les baby-foot et les poufs ne sont pas suffisants". Selon lui, ils veulent tout instantanément, ils veulent avoir un impact, mais ont besoin d'apprendre la patience. "Il y a un problème de dualité : ces forces de vente ont besoin d'autonomie et en même temps d'être coachée, d'être face à un management inspirant et personnalisé". Il affirme qu'il faut prendre en compte le désir "d'entremêler vie personnelle et vie professionnelle, sortir de la logique du travail ininterrompu de 9h à 19h".

Olivier Leteurtre de Dassault Systèmes

Roland Massenet explique qu'une étude de la Harvard Business Review montre que 73% d'entre eux préfèrent avoir un impact social que réussir leur carrière. "Le problème est donc que les entreprises n'arrivent pas à créer le creuset dans lequel s'investir". Pour motiver les commerciaux, les entreprises doivent donc s'accompagner la prise d'autonomie d'une envie de s'investir dans l'entreprise et de s'y sentir utile. Christophe De Bueil cite plusieurs pratiques le permettant, comme le reverse mentoring, où un profil junior forme un senior à de nouvelles techniques, tandis que ce dernier peut transmettre l'ADN de l'entreprise. "Il y a alors une vraie logique de partage". Les shadow comex (où de jeunes collaborateurs se réunissent pour discuter de problématiques stratégiques) permet aussi selon lui de motiver les jeunes générations en les impliquant dans les décisions stratégiques, tout en apportant une vision neuve à l'entreprise et à son business. Etre autonome et se sentir responsabilisé augmentent ainsi la motivation et contribue à fidéliser ses équipes.

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