Qu'attendez-vous de votre manager commercial terrain ?

Si le déploiement des stratégies relationnelles omnicanal est aujourd'hui une priorité, les entreprises sont bien conscientes que le réseau de vente physique reste pour la plupart d'entre elles le principal relais de leur stratégie commerciale. Or disposent-elles, à la tête de leurs magasins ou agences, de managers en capacité de porter cette stratégie auprès des équipes de vente et de leurs clients ?

C'est pour apporter des éléments de réponse à cette question que Keyrus Management, avec l'éclairage du Club DCF Premier, vient de mener une enquête auprès d'une centaine de dirigeants commerciaux issus d'entreprises françaises de toute taille et de tous secteurs d'activité, opérant principalement sur des marchés BtoB.

Les premiers enseignements de l'enquête permettent d'observer trois stades de maturité des organisations commerciales, avec des impacts spécifiques sur le rôle attendu du manager de terrain :

- Dans un premier stade, les entreprises les moins matures doivent faire face à un enjeu de structuration de leur organisation, et de bonne application des méthodes et outils de vente. Le manager de terrain est ici mobilisé sur son savoir-faire technique.

- Au sein d'organisations ayant stabilisé leurs processus et leurs rituels, l'enjeu principal devient la prise de leadership du manager local sur son équipe.

- Enfin, les organisations commerciales les plus matures demandent l'appui du management local pour développer l'excellence de la relation client aux différentes étapes de la démarche commerciale. Le manager devient le chef d'orchestre local d'une relation omnicanal sans couture.

Des fondamentaux acquis ?

Selon la plupart des dirigeants interrogés, les fondamentaux du management commercial de terrain sont considérés comme étant déjà en place. Or, en analysant les réponses des entreprises, il s'avère que le premier stade de maturité est loin d'être intégralement atteint pour bon nombre d'entre elles, avec des leviers d'actions prioritaires sur les managers de terrain autour de :

- La défense du prix : pour 57 % d'entre eux, les managers de terrain ne responsabilisent pas suffisamment leurs commerciaux dans l'argumentation tarifaire.

- La gestion du temps des commerciaux : 36 % des entreprises interrogées reconnaissent des enjeux d'amélioration de la gestion des priorités données par les managers à leurs équipes de vente.

- L'allocation des portefeuilles clients : 32 % des entreprises n'adaptent pas le portefeuille de clients aux compétences et capacités de leurs nouveaux vendeurs.

- L'application des méthodes de vente : 29 % des participants répondent que les managers ne s'appuient pas suffisamment sur les outils et les méthodes de vente, en particulier dans le cadre du lancement de nouvelles offres.

Une fois les bonnes pratiques mises en place et correctement appliquées, c'est logiquement vers la clarification de la posture du manager de terrain par rapport à ses équipes que se tournent 40% des entreprises interrogées. Dans cette perspective, l'enjeu réside désormais dans la capacité du manager à démontrer sa légitimité auprès de ses vendeurs plutôt que dans l'affirmation d'une posture de " manager coach ", voire d'un simple soutien opérationnel de son équipe.

Pour Marc Rousselle, associé chez Keyrus Management et en charge de l'enquête : " la recherche de légitimité du manager de terrain est un phénomène amplifié par la remise en cause des principes de communication hiérarchique liés par exemple au développement des réseaux sociaux : la transformation digitale de l'entreprise renforce le besoin de reconnaissance du manager, tant par sa hiérarchie que par ses équipes ; un besoin souvent sous-estimé par les entreprises. Dans ce contexte, les entreprises doivent veiller à faire porter le changement par les managers plutôt que de les court-circuiter. "

Ainsi, la trajectoire pour atteindre la cible ultime " d'excellence " dans la relation client, dans une perspective de parcours relationnel " sans couture ", passe pour les organisations commerciales par la réalisation de deux pré-requis : la maîtrise des processus opérationnels (outils et méthodes) au sein des points de vente et la faculté des managers de terrain à porter les projets de l'entreprise, tout en fédérant les équipes.

" Au-delà des résultats de l'enquête, on constate que les entreprises qui réussissent le mieux sont celles qui sont parvenues à transversaliser la communication entre le commerce et les autres directions. Cela garantit la cohérence du discours et la fluidité des processus, pour le plus grand bénéfice du client comme de l'entreprise ", conclut Charles Battista, Président du Club DCF Premier.

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