Comment fixer les objectifs de ses commerciaux
Acte de management, acte de pilotage, la fixation des objectifs annuels des commerciaux repose sur une fine analyse de l'entreprise, de son environnement et, bien sûr, de l'équipe de vendeurs. Le point avec Nicolas Dugay, spécialiste du management commercial et préparateur mental.
Je m'abonne1. Des objectifs, pour quoi faire?
Tout commercial a besoin d'objectifs. Ces repères servent à cadrer l'activité du salarié, à donner un but à son action et à lui permettre de s'évaluer. Si on les lui enlève, il y a fort à parier qu'il sera déstabilisé. Les objectifs commerciaux découlent de la stratégie de l'entreprise, qu'ils sont censés servir, et non l'inverse. Une stratégie calquée uniquement sur les potentialités commerciales, aussi valorisante soit-elle pour les vendeurs, conduirait l'entreprise à sa perte. La fixation des objectifs s'inscrit donc dans un calendrier commun avec l'élaboration du budget et de la stratégie globale. Traditionnellement, l'équipe dirigeante fixe le cap de l'entreprise pour les trois prochaines années au moment de l'été. En septembre débute l'élaboration du budget, où le directeur commercial, ainsi que ses pairs, est amené à anticiper l'année à venir. Il formule un cap et des requêtes pour son service, qui seront discutés avec la direction générale. Laquelle fixe un objectif final au manager commercial, correspondant à la stratégie de l'entreprise, et que le dirco devra décliner individuellement. Cette mécanique doit être expliquée aux collaborateurs commerciaux, afin qu'ils comprennent les exigences de l'entreprise et acceptent leurs propres objectifs. Car l'objectif implique un effort qui doit avoir un but, et n'est pas uniquement lucratif.
2. Les différentes catégories d'objectifs
Il existe quatre grandes catégories d'objectifs : ceux liés au management, au marché, à la méthode et aux marges. Dans ces catégories, on peut trouver des objectifs à la fois quantitatifs (liés aux volumes, à la valeur) et qualitatifs (liés à la démarche du collaborateur), individuels ou collectifs.
Les objectifs de management, tout d'abord, ne concernent pas uniquement les managers. Ils s'adressent à tout commercial impliqué dans un projet. Par exemple, un salarié senior chargé de former un nouveau venu peut se voir fixer un objectif lié à la transmission de savoir et à l'accompagnement. Et un jeune commercial peut être jugé sur sa capacité à mener à bien une mission, par exemple la présence de l'entreprise sur un salon.
Les objectifs de marché concernent directement l'activité de l'entreprise : ventes, chiffre d'affaires, satisfaction des clients (externes, mais aussi internes : il s'agira par exemple d'être efficace en recouvrement de créance, afin d'épauler la comptabilité).
Les objectifs de méthode se rapportent quant à eux au respect des process de vente. Notamment à la qualité des reportings, au respect des agendas et des différents impératifs liés à la prise de commande, etc.
Enfin, les objectifs de marge sont directement liés à la rentabilité du service et à l'optimisation de son budget. Au niveau de l'entreprise, un service qui dégage de la marge soigne notamment ses frais généraux, ce qui, pour les commerciaux, équivaut par exemple à optimiser les frais de déplacement.
Les objectifs peuvent être soit individuels, soit collectifs. L'objectif individuel ayant l'avantage d'inciter le collaborateur à se surpasser, par lui-même et pour lui-même. Tandis que l'objectif collectif donne une certaine cohésion au groupe et crée un esprit d'équipe. Attention : l'objectif collectif peut démotiver les "forts" et la population commerciale est, en règle générale, plus motivée par l'individuel, qui doit donc primer.
Selon une formulation bien connue, tout objectif doit être "SMART" : Spécifique (dédié à un but précis), Mesurable, Atteignable, Réaliste, inscrit dans le Temps. Ou encore "AMAT" : Aligné (sur la stratégie de l'entreprise), Mesurable, Atteignable, inscrit dans le Temps.
3. Les phases de l'élaboration
Un objectif commercial se fixe en trois étapes : une phase d'analyse des objectifs de l'entreprise et du marché, puis une phase de diagnostic de l'équipe, et enfin une phase de dialogue conduisant à l'acceptation par les collaborateurs. On l'a vu, les axes stratégiques de l'entreprise descendent, de la direction générale vers la direction commerciale, cette dernière étant priée de mettre en musique une feuille de route où chaque vendeur jouera sa partition. Le directeur commercial négocie lui-même avec sa hiérarchie un objectif plus ou moins ambitieux pour l'équipe et des moyens, qu'il pourra attribuer collectivement ou individuellement. Cette première phase se complète par l'examen des informations marché : quel est l'état de la demande, de la concurrence ? Quelles opérations d'envergure se préparent ? Quelles seront les évolutions réglementaires ? Cette connaissance est alimentée tout au long de l'année par le contact que le manager commercial entretient avec le terrain, ainsi que par les remontées d'informations des commerciaux eux-mêmes.
La seconde phase de préparation des objectifs se rapporte au diagnostic. Comment se compose mon équipe ? Quelles sont ses forces, ses faiblesses, qu'a-t-elle réalisé l'an dernier ? L'examen des moyens dont on dispose permet également de dresser un tableau réaliste : il y avait une assistante à mi-temps l'an dernier, elle passe à temps complet cette année, ce qui a telles répercussions. Tel salon professionnel a lieu en novembre, qui génère tant de leads : il faut en tenir compte. Enfin, lorsque cette phase de diagnostic est achevée, vient le moment de définir les objectifs de l'équipe et d'en discuter. Traditionnellement, les entretiens annuels sont propices à la définition des objectifs annuels. Lors du rendez-vous, chaque partie prépare son analyse de l'année précédente, mais c'est bien le manager commercial qui doit amener son collaborateur à accepter l'objectif, et non l'inverse. Pour un commercial, la tentation est effectivement très forte de négocier son objectif chiffré à la baisse. Or, les moyens peuvent être négociés, mais pas la stratégie de l'entreprise.
4. Faire adhérer le collaborateur
Un objectif engage le salarié, il doit donc être accepté. Les commerciaux fonctionnant en mode QIPM (quel intérêt pour moi ?), tout l'art du manager consistera à replacer l'objectif dans le contexte de l'entreprise et à en expliquer l'intérêt en "entonnoir". Atteindre l'objectif est positif pour l'entreprise et, par conséquent, positif pour le collaborateur qui en retire un bénéfice, pas nécessairement financier. Par exemple, s'il s'agit d'un objectif de promotion du canal de vente de l'entreprise sur Internet, il faudra souligner l'apport du site web : qu'il ne cannibalise pas les ventes du commercial mais, qu'au contraire, il est complémentaire, peut apporter des informations utiles sur les clients, etc.
L'objectif doit induire une performance. Il doit être motivant, sans être dissuasif. En examinant les performances passées du collaborateur, si l'on s'aperçoit qu'il a dépassé son objectif de 20 % deux années de suite, soit le vendeur est un génie qui va bientôt prendre la place du manager, soit il y a eu triche, soit c'est le marché qui fait l'objectif, soit celui-ci est tout simplement mal calculé. Globalement, un objectif bien défini doit induire (pour une base de 100) un résultat compris entre 90 et 110.
Enfin, un objectif doit être clairement formulé pour être compris et adopté. Notamment, il y a une tendance à fixer des objectifs quantitatifs par palier : pour tel résultat atteint, telle rémunération, et pour tel palier suivant atteint, telle autre. La mécanique doit être bien connue du collaborateur. Il en va de même des délais (l'objectif est inscrit dans le temps) et des moyens alloués (une campagne d'e-mailing à telle date, une nouvelle base de données, etc.).
Quant au versement des primes, une façon de motiver le salarié est de "varier les plaisirs", en prévoyant un paiement annuel, voire mensuel ou trimestriel, correspondant à l'atteinte d'objectifs intermédiaires. Enfin, les objectifs étant liés au contexte du marché, tout changement d'envergure peut entraîner une nouvelle donne (durcissement législatif, disparition d'un concurrent, etc.). Les commerciaux ayant besoin de stabilité, il est utile d'avoir des objectifs à court terme (par exemple trois mois), et bien sûr de garder un lien étroit avec l'équipe pour l'aider à progresser vers le résultat.
Les objectifs qualitatifs se développent au sein des entreprises. Contrairement aux objectifs quantitatifs qui portent sur des volumes ou de la valeur (chiffre d'affaires, produits vendus, marge réalisée, etc.), les objectifs qualitatifs se basent sur la qualité des démarches du collaborateur. Par exemple, la qualité de son reporting, son utilisation efficace des outils informatiques du service, la satisfaction de ses clients, etc. Cette hausse du qualitatif correspond à une quête de sens de la part des commerciaux, d'autant plus forte lorsque les marchés sont tendus et qu'il est plus difficile de "faire du résultat".
Motiver le collaborateur implique de susciter sa coopération, en se posant une série de questions en amont : peut-il ? A-t-il intérêt ? Sait-il ? A-t-il envie ? Ce qui motive le vendeur est un mélange d'utilité (ce que je fais a du sens, de la valeur), de compétences (je le fais bien, avec professionnalisme), de reconnaissance (par la hiérarchie, les clients, les pairs).
Le résultat dépend donc d'une addition : sens + processus + compétences + efforts multipliés. Un manager doit donc se concentrer sur le sens de la démarche, les processus, les compétences, le choix des collaborateurs à la bonne place et la motivation. Un manager qui passerait son temps sur le résultat serait comme un footballeur qui regarderait uniquement le tableau de résultats sans regarder le terrain ni le ballon.
Nicolas Dugay est DGA chez Booster Academy. Au moment de l'interview, il était directeur associé du cabinet de consultants CAA.
Il est l'auteur de plusieurs ouvrages, dont Boostez vos équipes avec les métaphores du sport,
écrit avec Denis Troch (Éditions du désir, 2011) ou plus récemment La préparation mentale aux Editions jouvence.
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