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Les chiffres, un outil indispensable mais sous-estimé dans une relation KAM

Publié par Aude David le - mis à jour à
Les chiffres, un outil indispensable mais sous-estimé dans une relation KAM

Désormais, tout ou presque est mesurable, et une relation entre un key account manager et ses comptes stratégiques ne doit pas faire exception. La conférence annuelle de l'association AKAM est revenue sur ce sujet pas toujours bien exploité.

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« Ce qui se mesure s'améliore ». Citant le chercheur en management Peter Drucker, Dennis Chapman, dirigeant de The Chapman Group, insiste sur la nécessité de s'appuyer sur des indicateurs chiffrés dans une relation de key account management. « Sans mesure de ses actions, il est difficile de créer une relation optimale. Quantifier permet de suivre la performance, de s'améliorer et de réussir », affirme-t-il.

Mais quels indicateurs les key account managers doivent-ils mesurer ? L'expert, qui intervenait lors de la conférence annuelle de l'Association for Key Account Managers (AKAM), propose une « triangulation », avec des indicateurs pour trois domaines. « Cela permet d'avoir un processus de décision et une planification basés sur des faits. Quand on fait un plan de KAM, c'est une hypothèse. Il y a besoin de s'assurer qu'il réussira en se basant sur des indicateurs », poursuit-il.

Collecter des données qui importent pour les clients

- Le premier domaine, ce sont les chiffres internes de sa propre entreprise : ses performances, ses ressources...

- Le deuxième, ce sont les données externes qui concernent les entreprises classées comme comptes stratégiques : leur expérience, leurs priorités, leurs défis, mais aussi les tendances cachées, l'évaluation de leur relation avec leur KAM, la valeur perçue de cette relation.

- Le troisième domaine concerne les données sur l'industrie dans laquelle on évolue.

Selon l'expert, dont l'entreprise aide les entreprises à améliorer leurs relations stratégiques, à l'heure actuelle, la plupart des entreprises maîtrisent les données concernant leur organisation interne, et un nombre croissant obtient des données fiables sur l'industrie. Le bat blesse pour les données externes, concernant leurs clients, alors que c'est le point le plus important.

« Pendant des années, on a basé les affaires sur l'intuition et l'expérience. Maintenant, il faut les baser sur les données », assène Dennis Chapman. Ainsi, pour le dirigeant, le ratio doit être inversé à ce qu'il pouvait être dans le passé : « 80 % ou 90 % de la décision doit être basée sur les données et seulement 10 % ou 20 % liée à l'intuition et l'expérience », préconise-t-il.

Ces données doivent être « fraîches », jamais plus de six mois, et entrer en flot continu, pour créer une dynamique, et non présenter une image figée. Par ailleurs, elles ne doivent pas être collectées sans but mais servir à une analyse précise pour alimenter un modèle prédictif. D'où l'importance aussi d'un rôle d'analyste connecté à toutes les équipes de comptes, et de tableaux de bord simples et activables.

Les données au coeur de la relation et la discussion

Par ailleurs, l'expert insiste sur le fait que ces données doivent venir nourrir les relations et les discussions, non seulement entre les équipes en interne, mais surtout entre les responsables de comptes stratégiques et leurs clients. « Les données doivent faire partie d'un dialogue, il faut en faire quelque chose de vivant ». Les chiffres doivent être une partie intégrante du plan de relation, et l'expert estime qu'ils ont plus de valeur quand ils sont analysés et validés par le compte clé.

Pour ce faire, Dennis Chapman recommande un système de pilotage qui permet de faciliter la compréhension mutuelle en se basant sur les chiffres. CIls peuvent être utilisés aussi bien dans la planification de sa stratégie de compte, que dans la gestion de la relation avec le compte, ou le codéveloppement, avec une évaluation mutuelle de ces données.

Ils doivent être de trois ordres : d'abord financier, avec des indicateurs portant sur les revenus générés, la rentabilité, le retour sur investissement.

Ensuite la performance du projet liant le client à son prestataire : quelle est la performance contractuellement attendue, est-ce que le projet (solution, services associés, support) remplit ses engagements ? est-il en dessous ou les dépasse-t-il ? quels sont les résultats de cette solution ? que permet-elle comme amélioration ? dans quelle mesure ?

Enfin, la relation entre le compte clé et son fournisseur doit aussi être évaluée, notamment avec des programmes de « voix du client », l'évaluation de la satisfaction client, de son engagement dans la relation, la profondeur du réseau, l'intensité de la promotion de son fournisseur par son client.

Pour Dennis Chapman, si beaucoup d'entreprises accordent de l'importance à la partie financière, les deux autres sont souvent délaissées. Or, ce sont souvent celles qui intéressent le plus leurs clients. « On se concentre sur les chiffres qui comptent le plus pour nous. Mais il faut effectuer un virage vers les chiffres qui comptent le plus pour les clients », conseille-t-il.

Se concentrer sur les données stratégiques

Car les clients demandent des chiffres, pas seulement des discussions qualitatives. Pour autant, l'aspect qualitatif doit également être pris en compte dans la collecte de données : « Les données quantitatives donnent lieu à interprétation, alors qu'avec des données qualitatives, les clients disent précisément ce qu'ils pensent, avec leurs mots », selon Diane Woodburn, présidente de l'AKAM. Ainsi, des questionnaires de satisfaction quantitatifs peuvent recevoir de bonnes notes. A contrario, lorsque les clients sont interrogés directement, ils vont exprimer leur mécontentement.

Il faut donc un vrai programme de « voix du client » qui regroupe différents éléments, dont des données qualitatives textuelles. Et ensuite savoir comment mesurer concrètement ces retours, par exemple avec un algorithme taillé sur mesure.

Mais attention ! Certaines entreprises consacrent beaucoup de moyens à collecter des données, pour des résultats mitigés. « Depuis des années, il y a un manque d'approche stratégique », regrette Dennis Chapman. Or, en réalité, il faut déterminer quels sont les quelques indicateurs qui vont réellement orienter la relation, et pas un simple score de satisfaction. C'est donc le travail du KAM de trouver quels sont les réels moteurs de la relation à évaluer.

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