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Comment constituer une bonne équipe de KAM

Publié par Aude David le - mis à jour à
Comment constituer une bonne équipe de KAM

Les profils à cibler, la diversification de l'équipe pour s'adapter aux attentes des clients, l'accompagnement des nouvelles recrues, le système de rémunération... Tous ces éléments sont à considérer soigneusement lorsque vous bâtissez une équipe de commerciaux responsables des comptes stratégiques.

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Les KAM ne sont pas des commerciaux comme les autres, ils portent les actions les plus stratégiques de l'entreprise. Et à ce titre, ils bénéficient souvent de plus de responsabilités et d'autonomie. Le processus de formation d'une équipe de commerciaux responsables des comptes stratégiques, ou KAM, est donc primordial et doit faire l'objet d'attentions particulières. C'est qu'ont expliqué plusieurs intervenants du dernier Symposium du Key Account Management, organisé par l'ESSEC et Halifax Consulting.

Le profil des équipes dépend évidemment des missions qui leur sont confiées. Certains KAM ont une tâche de gestion administrative des grands comptes. Ici, un profil de chasseur n'est alors pas nécessaire, les KAM devront surtout avoir un sens gestionnaire et relationnel développé. Mais ils peuvent aussi avoir un rôle d'animateur des ventes, ce qui signifie un sens des résultats plus élevé, mais aussi une plus grande autonomie.

Les caractéristiques des KAM

Chez Schneider Electrics, le rôle des KAM a évolué et ils sont maintenant responsables de comptes stratégiques, ce qui implique pour eux la responsabilité de l'engagement de la relation commerciale sur le moyen et le long terme. Le groupe cherche pour ses recrues un équilibre entre savoir-faire et savoir-être, et six compétences sont évaluées :

1. La vision

Un KAM doit se projeter dans le long terme et définir un plan de compte à trois ou cinq ans. Il est p-dg de son compte, responsable de ses résultats, et ne peut donc se contenter d'être un exécutant efficace. Et ce, d'autant plus qu'il est seul sur son compte, et doit vendre sa vision et sa stratégie et son plan en interne, un des éléments les plus difficiles du poste. "La vente en interne est encore plus primordiale que la vente en externe", assure Virginie Hollebecque, vice-présidente et directrice régionale Europe occidentale et Moyen-Orient chez Ciena.

S'il est bon négociateur, il pourra obtenir des ressources fonctionnelles, mais les personnes qui travailleront avec lui ne sont pas sous ses ordres, il doit donc être capable de leur transmettre sa vision.

2. Le réseautage

Puisque le KAM ne dispose d'aucune ressource allouée en propre à son compte, il doit tisser un réseau suffisant pour faire appel aux différentes compétences de l'entreprise en fonction de ses besoins. Et il doit être capable de les renégocier chaque année.

3. Le leadership

Puisque les personnes qui travaillent avec les KAM n'ont pas de lien stratégique avec eux, ceux-ci doivent être capables d'amener les gens avec eux, de les motiver et de les convaincre. "Le génie du KAM, c'est de réunir tous les génies, affirme la vice-présidente de Ciena, entreprise de télécommunication. Cela dépasse la notion de chef d'orchestre, il doit être un leader inspirant, qui résout toutes les problématiques, qui apporte de l'innovation à son leadership et sache faire travailler ensemble des équipes diverses. "

4. La planification

Avoir une vision ne suffit pas, il faut être capable de découper celle-ci en actions concrètes et de les mettre en oeuvre.

5. Le goût du challenge

C'est-à-dire aimer challenger autant qu'être challengé : challenger l'entreprise, l'organisation, ses clients, pour apporter des solutions innovantes, et accepter que des membres de l'équipe remettent en cause ses idées, émettent des critiques constructives pour aider à avancer.

6. La vente

Et toutes les compétences associées, puisque cela reste évidemment la base du métier de KAM.

Pour évaluer les capacités des candidats à démontrer les comportements attendus, Schneider n'hésite pas à utiliser différents outils d'évaluation qui aident à la décision et pourront ensuite être utilisés comme outil de développement personnel auprès des nouvelles recrues. "Chez nous, un KAM est responsable de 50 millions d'euros de CA, donc il n'y pas beaucoup de temps pour le former, il faut le mettre dans la dynamique le plus tôt possible", explique Thomas Lepetit, responsable des ressources humaines de Schneider en charge des commerciaux comptes stratégiques.

Introduire de la diversité dans ses équipes

Durant le processus de recrutement, cela peut être un avantage concurrentiel de réfléchir à la diversité de ses équipes KAM. "La relation entre les clients et l'entreprise est incarnée par les salariés au contact des acheteurs, y compris les KAM, explique la vice-présidente de Ciena. Plus il y a de diversité, plus il y a de types d'ambassadeurs, et donc de chance de convaincre les clients ".

La diversité peut s'entendre en termes de genre - Schneider, dont les KAM sont à 85% masculins, essaye de féminiser ses équipes - mais aussi en termes de parcours professionnel, de formation, d'âge, de compétences... "Le métier se diversifie, la concurrence s'accroit, explique Virginie Hollebecque. Les équipes commerciales doivent donc sortir du lot et être extrêmement inventives pour réussir à vendre. "

Cette inventivité passe notamment par la diversité des profils. Ciena, par exemple, a conscience de sa difficulté à recruter certains profils : les jeunes, les professions du marketing, les profils innovants... L'entreprise a donc mis sur pied plusieurs programmes pour développer ces profils, faire en sorte qu'ils se sentent bien dans l'entreprise et s'en approprient le projet, par exemple avec des projets de double mentorat entre des jeunes et des salariés plus âgés.

Pour recruter, la rémunération est évidemment un facteur important, même s'il est loin d'être le seul critère décisif. Chez les responsables de comptes stratégiques, la tendance est plutôt à la hausse de la part variable, jusqu'à un équilibre entre variable et fixe. Cela peut motiver les nouveaux candidats à condition qu'ils aient tous les outils nécessaires pour assurer leur salaire variable.

"L'employeur doit accepter le risque de donner aux KAM tous les outils pour obtenir leur bonus", juge Thomas Lepetit. C'est-à-dire leur laisser une grande liberté dans leur action, et les juger sur leurs performances individuelles. C'est pour cela que chez Schneider, 80% de la part variable dépend maintenant des résultats du KAM et non de résultats collectifs. Mais une refonte du système de rémunération peut être compliquée pour les commerciaux senior, qui risquent de voir leur rémunération totale diminuer.

Réussir à garder ses KAM

Avoir une bonne gestion RH de ses KAM, c'est aussi être capable de les garder. Or, quand les conditions de travail ne sont pas satisfaisantes, le turn-over peut être élevé, sans que les managers ne sachent forcément pourquoi.

Schneider s'était par exemple rendu compte que passés les premiers mois, beaucoup de recrues s'essoufflaient rapidement et perdaient leur motivation. L'entreprise a donc mené une enquête et découvert que ses responsables de comptes stratégiques étaient entravés par des éléments parfois très triviaux : accès à l'ERP plusieurs semaines après leur arrivée, gestion des notes de frais ou des congés mal connue... Schneider a donc réalisé un livret d'accueil pour que ses KAM ne soit plus gênés par ces aspects administratifs, et a mis sur place un système de pair accompagnant les nouveaux venus, afin que ceux-ci sachent à qui s'adresser en cas de question.

Le groupe a également développé une université interne pour ses KAM, pour les former notamment au numérique et au social selling, afin de garder des équipes performantes et motivées.

Mais un sujet délicat reste la gestion de carrière : que faire après avoir été KAM, c'est-à-dire avoir eu une autonomie immense et piloté son compte comme un chef d'entreprise ? Schneider travaille attentivement sur cette question, et certains de ses anciens KAM sont par exemple devenus vice-président en charge d'un segment, président en charge d'un pays, ou ont carrément changé de secteur en passant à l'expérience client ou en devenant consultant.

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Julien van der Feer,<br/>rédacteur en chef Julien van der Feer,
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