Les KAM de Geodis accompagnenent la complexification de son offre

Comment gérer 163 000 clients dans 167 pays ? Pour Geodis, géant du transport et de la logistique, filiale de la SNCF, qui a dépassé 13 milliards d'euros de chiffre d'affaires, « le défi du pilotage commercial vient de la dispersion de l'activité », témoigne ainsi Philippe de Carné, vice-président exécutif en charge de l'innovation, lors de la Riim Conf organisée par Perfluence. D'où des difficultés à encadrer l'activité de chaque commercial et s'assurer que les politiques définies sont suivies.

Cela rend aussi difficile le recensement des clients, car la facturation et la livraison ne correspondent pas au nombre d'interactions commerciales (de nombreux supermarchés pour une seule centrale d'achat, par exemple). Geodis travaille donc sur ce sujet depuis quelques années, notamment avec la mise en place du CRM Salesforce.

Ses deux pôles d'activité, qui regroupent 2000 commerciaux, ont chacun leurs propres enjeux. Côté transport, Geodis est présent sur tous les segments de la supply chain avec des offres nombreuses et complexes (du courtage sur l'aérien à la livraison sur le dernier kilomètre), en passant par différents modes de distribution des plateformes aux points de vente.

Côté logistique, désormais, la réception et la préparation de commandes pour l'expédition sont assez sophistiquées, avec des machines extrêmement mécanisées, automatisées, robotisées. "Conséquence : avant, les entrepôts ne coûtaient pas cher, ils étaient vus comme une commodité ; maintenant, cela devient extrêmement coûteux à construire et opérer, observe Philippe de Carné. Le niveau de CapEx sur les entrepôts atteint celui des usines. Il faut donc apporter des solutions de financement à nos clients. Cela transforme la nature de la relation contractuelle, nous fidélisons sur une durée beaucoup plus longue ».

De la vente interne pour mobiliser les équipes

500 account managers assurent la gestion de comptes stratégiques (nationaux, régionaux et une quarantaine de comptes mondiaux), qui cumulent un potentiel important et une certaine complexité d'organisation nécessaire à appréhender. Mais qui impliquent aussi « une complexité dans la réponse technique : un projet d'entrepôt qui restructure la supply chain, c'est extrêmement long et lourd, c'est de la vente complexe », détaille le responsable.

Les responsables de comptes clés, les KAM, travaillent donc en collaboration avec un bureau d'étude interne et avec la production. Il leur faut donc faire « de la vente interne pour mobiliser les équipes », souligne Philippe de Carné. Un travail d'influence sur lequel doit être alignée toute la hiérarchie. Un point toujours compliqué quand les commerciaux se heurtent au scepticisme des autres services, il faut savoir expliquer au comex que leur objectif d'entrer chez tel prospect va dans le sens du développement stratégique.

« Il y a aussi besoin de gens qui travaillent sur des cycles de vente spécifiques », assure-t-il. Si la division transports fonctionne plutôt avec un engagement à l'année, comme pendant le Covid où les entreprises cherchaient une certaine stabilité, "depuis c'est le retour des acheteurs et des appels d'offre permanents », poursuit-il. Côté logistique, le cycle du contrat est plus long, tout comme le cycle de vente qui dure autour de 18 mois. D'autant que les clients entament souvent des discussions sur leur restructuration avec plusieurs fournisseurs potentiels.

Pour autant, sur certains secteurs, l'entreprise reste un peu tiraillée entre la fourniture de commodités basique, où le driver est le prix, et la recherche de montée en gamme. "C'est un équilibre important, on essaye d'avoir des commerciaux avec la compréhension de l'environnement et des enjeux client. Ils doivent avoir une légitimité pour remonter le plus haut possible dans l'organisation, la connaître, mais aussi créer une intimité client », reconnaît le vice-président.

Tout en maîtrisant leur organisation interne très dispersée, pour connaître les contacts locaux qui peuvent atteindre l'antenne locale du client. Si l'entreprise contrôle les performances des account managers et vérifie si tous ont vraiment ce rôle, le responsable assure que « l'équipe commerciale est très senior et très fidèle, il y a une certaine permanence dont les clients sont satisfaits », conclut-il.