Méthodologie

La boîte à outils du Leadership
Chapitre I : Développer son  le adership personnel

Fiche 08 : Contractualiser le coaching

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  • Publié le 1 déc. 2017
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La boîte à outils du Leadership

6 chapitres / 56 fiches

Clarifier l'accord entre le coach, le leader et son manager


En résumé

  • Le leader peut avoir besoin de l'accompagnement d'un coach pour renforcer son leadership.
  • L'outil contractualiser le coaching permet d'expliciter les accords entre le coach, le leader et l'organisation représentée soit par le top management, soit par son manager, le cas échéant par la Direction des Ressources Humaines ou la personne en charge de la gestion des hauts potentiels dans le cadre d'un programme de talent management par exemple.
  • Le contrat est signé par l'ensemble des parties prenantes.


Pourquoi l'utiliser ?

Objectifs

Expliciter la demande du coaché, ainsi que les enjeux, le rôle et les objectifs du coaching.

Favoriser les différents niveaux d'accord dans la relation.

Contexte

Le contrat de coaching constitue la première étape dans une action de coaching visant à développer le potentiel du leader.

Comment l'utiliser ?

Étapes

  • Élaborer le contrat tripartite.
  • Le formaliser puis le faire signer par les différentes parties prenantes.

Méthodologie et conseils

Les trois composantes du contrat :

  • Le contrat de coaching : c'est celui qui lie le coach et le leader accompagné. Il définit les clauses (règles du jeu, confidentialité, déontologie, modalités de report des dates) les conditions financières, les objectifs, les modes de fonctionnement des opérations (nombre de séances, tarifs, durée, lieu et fréquence des séances), les obligations du coach, l'existant au départ, les changements que le client souhaite opérer, les objectifs de progression, les conditions de réussite éventuellement formulées sous forme de facteurs de succès et d'indicateurs.
  • Le contrat d'affaires : c'est celui qui lie l'organisation et le coach. Il clarifie le lien entre enjeux internes et externes de l'organisation et le coaching. Ce contrat contient également une rubrique standard spécifiant les actions juridiques à engager en cas de litige (tribunal d'instance).
  • Le contrat managérial : il concerne la relation entre l'organisation et le coaché. Il précise les résultats attendus, le contexte de la demande et de l'organisation, les obligations réciproques.

Les 5 règles de la relation de coaching à respecter :

  • Le respect de la personne coachée : les règles de confidentialité, les limites du coaching (différence avec la thérapie, la formation ou le conseil).
  • Le développement de l'autonomie de la personne accompagnée : le coaché choisit les changements qu'il souhaite opérer.
  • Une prise en compte des émotions que la personne laisse apparaître.
  • Une réflexion sur le sens : vers où (orientation, direction) ? Pourquoi (causalité) ? Pour quoi (finalité) ? Quels sont nos valeurs et le sens du changement (signification) ? Nous voulons quoi (intentionnalité) ?
  • Un désir de changement chez la personne coachée : les objectifs du coaching sont précisés ainsi que les indicateurs de progrès.

Avantages

  • Contractualiser le coaching permet de formaliser les résultats attendus, de préparer et structurer le bilan : cela favorise le processus de mesure des avancées du travail d'accompagnement et responsabilise les interlocuteurs.
  • Évite les fantasmes que l'une des parties pourrait avoir vis-à-vis des 2 autres. Par exemple, le coaché peut penser que le coach est manipulé par l'entreprise (voir outil 33).

Précautions à prendre

  • Alimenter le bilan.
  • Être vigilant sur les clauses juridiques.
  • Éviter la rigidité et la suradaptation pour rester dans le contrat : c'est un moyen et non une fin en soi.

Comment être plus efficace ?

Trois recommandations visent à rendre plus opérationnelle l'utilisation du contrat tripartite :

Être conscient de l'aspect relationnel implicite et explicite du contrat

Il y a contrat lorsqu'il y a accord entre 2 parties sur des objectifs, des moyens pour les atteindre et un processus (rôle de chacun).

Selon l'analyste transactionnelle Fanita English, le contrat de coaching est avant tout un contrat relationnel qui formalise l'engagement bilatéral explicite entre 2 acteurs en vue d'un programme d'action bien défini. Il constitue un engagement adulte vis-à-vis de soi-même ou de quelqu'un d'autre d'effectuer un changement. Il y a un troisième pôle qui est l'institution, l'organisation ou l'entreprise (contrat triangulaire). Le contrat peut être polygonal dans des interventions collectives (ex-coach, stagiaires, formateur interne, direction de la formation).

Garantir la transparence sur les 3 aspects du contrat

Dans la relation entre le leader et le coach, il peut également y avoir un contrat relationnel plus ou moins explicité ou écrit : celui-ci regroupe toutes les modalités dites et non dites qui vont conditionner les relations entre les protagonistes.

Il est important que le coach soit au courant du contrat managérial. De même, l'organisation a un droit de regard sur le contrat de coaching. Enfin, le client leader doit être au courant du contrat d'affaire. Vincent Lenhardt (coach) évoque également la notion de contrat secret lorsque celui-ci désigne les jeux et enjeux psychologiques et relationnels entre le coach et le leader accompagné, lesquels sont préconscients (en train de remonter à la conscience) ou inconscients (voir outils 7, 49 et 56).

Prendre en compte 4 conditions clés :

Pour que le contrat de coaching soit efficace, quatre conditions doivent être réunies :

  • Le consentement mutuel vérifié entre les 2 parties (libre arbitre du leader accompagné).
  • La juste rétribution du contrat : en fonction du niveau d'expérience du coach, du positionnement et de la valeur du leader, prix du marché, notoriété, expérience.
  • Le partage des compétences via les outils : les leaders coachés demandent à la fois le processus " maïeutique " mais aussi de la pédagogie (transfert de compétences) via des outils concrets.
  • La déontologie formulée dans le contrat (exemple : " ne pas se prévaloir du nom du client ", " intervention délimitée au champ du professionnel ", " n'accepte que des missions pour lesquelles il est avéré compétent ").

L'efficacité d'un contrat résulte de la rigueur avec laquelle les éléments sont formalisés, consignés et écrits mais elle dépend surtout de la confiance et du degré d'ouverture dans la relation entre le leader et le coach.

Cas : Coaching de leaders RH dans une grande entreprise industrielle


Contexte

Une grande entreprise industrielle a déployé un programme de développement de la posture de coach pour des leaders RH à fort potentiel. La matrice ci-dessus a été formalisée afin de préciser leur rôle par rapport à des coaches externes ou internes.

Les futurs leaders coaches RH ont bénéficié d'un coaching pour les accompagner dans leurs nouvelles fonctions. L'un d'entre eux, Jacques, rencontrait une difficulté en réunion : il devenait quasiment bègue sous l'effet du stress.

Intervention

Un des enjeux du coaching était d'aider Jacques à comprendre son rôle, puis à repérer ses comportements refuge en situation tendue afin de lui permettre d'agir sur l'origine de ces comportements, c'est-à-dire sur ses croyances " invalidantes " profondes (exemple : " il faut être agressif dans un monde ou les loups dévorent les agneaux ", voir outil 8).

Résultats

Jacques a validé ses progrès à l'occasion des bilans tripartites :

  • Renforcement de sa posture par une meilleure affirmation de soi et la prise de conscience de son potentiel.
  • Rééquilibrage au quotidien du temps investi entre son rôle de pilote expert RH et son rôle de coach interne.
  • Appropriation de nouveaux outils de coaching.

Jean-Pierre Testa, Jérôme Lafargue, Virginie Tilhet-Coartet