Méthodologie

La boîte à outils du Leadership
Chapitre IV : Changer  le  cadre  de  référence

Fiche 04 : Créer une dynamique de changement

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  • Publié le 1 déc. 2017
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La boîte à outils du Leadership

6 chapitres / 56 fiches

Mobiliser les énergies vers la réussite du changement


En résumé

L'outil créer une dynamique de changement, inspiré des concepts de l'analyse stratégique de Michel Crozier, permet au leader de faire des hypothèses sur les comportements probables des personnes et des groupes face à un changement. Il peut ainsi repérer :

  • les porteurs (favorables au changement), les attentistes (en position d'attente) et les freins (opposés au changement) ;
  • les leaders porteurs (capables d'accélérer le changement) et les leaders freins (capables de le freiner voire le bloquer).

Ainsi, le leader peut choisir une stratégie adaptée à chacune de ces catégories pour créer une dynamique de changement.


Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Se doter d'un outil opérationnel pour accélérer un processus de changement.

Contexte

Toute situation de changement impactant un nombre important de personnes.

Comment l'utiliser ?

Étapes

  • Faire un diagnostic des enjeux et des pouvoirs des personnes et groupes impactés par le changement.
  • Définir une stratégie d'accompagnement pour chaque groupe identifié.

Méthodologie et conseils

Les concepts de l'analyse stratégique utilisés

Deux concepts clés de l'analyse stratégique permettent de faire des hypothèses sur le comportement probable des personnes et des groupes impactés par un changement :

Les enjeux : ils correspondent à ce qu'une personne ou un groupe cherche à gagner ou évite de perdre et qui va déterminer ses comportements dans le changement.

Le pouvoir : une personne ou un groupe a du pouvoir sur un autre si ce dernier en a besoin pour atteindre ses objectifs : " j'ai besoin de lui " est synonyme de " il a du pouvoir sur moi ". Les leaders sont des acteurs qui ont du pouvoir.

Le positionnement des personnes et des groupes impactés par un changement

En fonction de leurs enjeux, les personnes adopteront trois positionnements distincts.

Les porteurs : ce sont celles qui sont favorables au changement parce que, au regard de leurs enjeux, ils perçoivent un gain à changer.

Les attentistes : ce sont les personnes qui, toujours au regard de leurs enjeux, ne perçoivent pas clairement si elles vont y perdre ou y gagner.

Les freins : ce sont celles qui perçoivent (à tort ou à raison) que le changement va générer des pertes pour elles.

Dans chacune des trois catégories, il est important d'identifier les leaders qui ont la capacité d'accélérer ou de ralentir le processus de changement.

La stratégie pour créer une dynamique de changement

Prendre appui sur les porteurs leaders. Il peut être souhaitable de donner plus de pouvoir à certains porteurs pour créer une dynamique de changement.

Rallier les attentistes, en particulier les leaders, en les rassurant sur leurs enjeux. Il s'agit d'un point crucial pour la réussite du changement : ou le leader réussit à rallier une majorité d'attentistes ou ils rejoindront le camp des freins.

Ne pas dépenser trop d'énergie et de temps à vouloir convaincre les freins et ne pas amplifier leur résistance.

Avantages

  • Permet d'anticiper les comportements probables des groupes et des personnes pendant la phase de changement.
  • Particulièrement utile dans des processus de changement qui impliquent des groupes importants de personnes.

Précautions à prendre

  • Se mettre à la place des personnes et des groupes pour en comprendre la logique probable : si j'agissais de cette manière, quels pourraient être mes enjeux ? En quoi mon pouvoir dans cette situation pourrait expliquer mes comportements ?
  • Valider les hypothèses en étant à l'écoute des informations terrain et en observant les comportements.
  • Réévaluer le positionnement des groupes et des personnes pour chaque changement.

Jean-Pierre Testa, Jérôme Lafargue, Virginie Tilhet-Coartet