La relation KAM vue par une acheteuse : confiance, efficacité et responsabilité exigées

Les relations clients/fournisseurs peuvent être stratégiques pour les commerciaux, mais tout autant pour les acheteurs. « Il y a une pression sur notre chaîne d'approvisionnement pour qu'elle comprenne ce que nous faisons », explique Rebecca Barnes. Cette acheteuse de Phoenix Healthcare Distribution est venue témoigner lors d'une conférence organisée par l'Akam, l'Association for Key Account Management.

Le grossiste de produits pharmaceutiques auprès d'hôpitaux et pharmacies, présent dans 26 pays, possède aussi ses propres établissements au Royaume-Uni. Et il a de multiples enjeux : « Apporter de la valeur ajoutée, maintenir le service aux clients, s'assurer que les produits n'expirent pas. Si trop de produits sont stockés au même endroit, cela affecte notre marge », assure Rebecca Barnes.

De fait, l'acheteuse travaille avec 20 fournisseurs différents, mais seulement trois considérés comme stratégiques, à qui elle parle tous les jours, en plus d'une rencontre hebdomadaire « pour évoquer l'évolution des stocks et les problèmes de livraison. » Elle a également mis en place une réunion trimestrielle plus large, pour comprendre les performances et parler du futur.

Rebecca Barnes explique que l'entreprise travaille sans problème avec des fournisseurs qui poursuivent leurs propres objectifs, mais qu'elle « priorise les actions et les projets » avec ceux qui ont les mêmes ambitions qu'elle : développement dans certains domaines, volonté d'apporter une vraie valeur aux patients, au NHS (le système de santé britannique) et à la chaîne d'approvisionnement. L'alignement entre les stratégies est donc primordial.

Comprendre les objectifs de son client

Les équipes de Key Account Management (KAM) cherchent souvent à accéder directement à d'autres services en interne, ce que les acheteurs ne permettent pas toujours. Rebecca Barnes reconnaît qu'ils sont souvent vus comme des gardiens qui disent toujours non. "En réalité, nous voulons surtout vérifier en quoi ce que propose un fournisseur peut nous aider. La mise en place des projets stratégiques est centrale. Si vous n'êtes pas capables de faire ce qui est nécessaire ou que vous arrivez trop tard, vous ajoutez des barrières aux barrières », explique-t-elle. Mieux vaut donc aborder ces sujets en amont.

Elle base ces relations privilégiées sur la confiance. Elle peut donc présenter, aux commerciaux, des personnes en interne, mais elle en vérifie ensuite la pertinence : « Si cela ne fait aucune différence, il y a perte de temps pour mon entreprise. J'y penserai ensuite à deux fois avant de leur présenter quelqu'un », prévient l'acheteuse.

Rebecca Barnes cherche avant tout « des fournisseurs qui peuvent améliorer la communication et réduire le bruit », en supprimant les échanges inutiles et en optimisant les procédures de communication. « Il se peut que je sois votre seul compte stratégique, mais vous représentez 5 % de mon temps ». C'est pourquoi les commerciaux qui privilégient une communication « pertinente et aussi directe que possible » gagnent des points.

En effet, elle doit gérer de nombreux dossiers avec des « clients internes » (service informatique, direction financière, logistique, chaîne d'approvisionnement), des activités chronophages.

L'acheteuse privilégie les relations avec les fournisseurs qui comprennent que ce n'est pas qu'une histoire de tarification et de produits, mais qui s'intéressent aux objectifs stratégiques, à aux préoccupations de l'entreprise. "Qui s'adaptent à mes attentes, à celles de mon équipe et de la société. Ils doivent réfléchir à nos points de blocage et à comment les supprimer », poursuit-elle.

Mais ce n'est pas tout : « Je travaille avec des commerciaux qui nous tiennent informés quand il se passe quelque chose sur le marché parce qu'ils savent que cela peut affecter notre activité. Nous accordons de la valeur à ces informations car, ainsi, nous pouvons faire des ajustements et limiter les risques », dévoile l'acheteuse. Entre deux projets proches, elle choisit d'ailleurs celui de l'entreprise avec qui elle sait qu'il sera plus facile de communiquer et travailler.

Tenir ses engagements et réagir en cas de problème

Elle observe avec attention les réactions quand les choses ne vont pas si bien. "Les meilleures relations que j'aie eues sont celles où, face à un problème, le fournisseur était très réactif, essayait d'arranger les choses et assumait ses responsabilités. L'une des pires était un fournisseur qui essayait de cacher les problèmes sous le tapis et n'agissait pas », se rappelle Rebecca Barnes. La décideuse n'apprécie pas non plus les fournisseurs qui lui font sentir qu'elle devrait privilégier leur relation au prétexte que ce sont de grosses entreprises.

L'acheteuse se méfie aussi des prestataires qui se disent prêts à faire absolument tout pour leur client. « Vous ne pouvez pas tout faire. Si vous vous éparpillez au lieu de vous concentrer sur quelques domaines, vous n'accomplissez rien. Mieux vaut expliquer clairement ce que vous êtes capables de faire et ce que vous ne faites pas », prévient-elle.

Si la relation personnelle avec le commercial chargé du compte peut être importante, cela ne fait pas tout pour elle. « Certains KAM sont adorables, avec les meilleures intentions du monde. Mais si derrière leur entreprise ne livre pas ce qui était prévu, la relation tombe à l'eau, car la confiance est rompue. Entre une personne charmante et charismatique dont l'entreprise ne fait pas ce à quoi elle s'est engagée et une autre dont l'entreprise tient ses engagements et communique parfaitement, je préfère travailler avec cette dernière, même si le responsable est un peu moins amical et charismatique », avoue-t-elle.

Par ailleurs, Rebecca Barnes explique que, dans son secteur, la flexibilité est centrale, et qu'un fournisseur privilégié doit donc être adaptable et réactif. Quand chacun a des objectifs différents (sur les prix, les quantités...) le fournisseur doit être prêt à trouver un compromis. Si elle reste à l'écoute de ses fournisseurs sur certaines recommandations - comment, où, en quelle quantité stocker les produits - cela dépend aussi de leur nature. « Il y a plus de risques avec les nouveaux produits, surtout à haute valeur ajoutée, et s'ils ne se vendent pas, cela augmente notre risque financier. Dans ces cas-là, à moins qu'il n'y ait un accord pour retourner les invendus, nous les stockons en plus petite quantité que ce que préconise le fournisseur », poursuit Rebecca Barnes.

En tant qu'acheteuse, elle considère que « tout nouveau produit est un risque », ne serait-ce qu'à cause de l'impact financier. L'entreprise fait toujours réaliser une batterie de tests à ses nouvelles références mais, pour elle, un fournisseur qui veut devenir stratégique doit avoir conscience de ces risques et montrer comment il est prêt à les limiter.

En cas de problème, elle juge préférable que le fournisseur la tienne au courant, mais fasse savoir dans le même temps qu'il cherche une solution. D'une manière générale, pour elle, les meilleurs partenariats se font avec des fournisseurs qui « gardent à l'esprit que mes objectifs ne sont pas nécessairement les leurs » et qui font tout pour « diminuer ma charge de travail », conclut-elle.