Comment améliorer son leadership ?

Pas facile d'être un dg ou manager aujourd'hui...

C'est un rôle à la fois difficile et passionnant ! L'enjeu de mon livre est de décoder les dirigeants pour ceux qui ne le sont pas, et ainsi de mieux faire connaître leurs missions... et aussi pour ceux qui le sont. Il part d'un constat : au-delà des démarches RSE impulsées en interne, l'entreprise doit être soignée par le haut. Le diagnostic est mauvais : stress, dysfonctionnements, perte de sens... Or ce sont les dirigeants, qui impulsent son rythme à l'entreprise, qui ont le pouvoir de redonner du sens.

Cela passe, par exemple, par le fait de privilégier le travail de visu avec ses équipes, et non pas seulement par mail. L'urgence du quotidien fait que bien souvent on privilégie des échanges par mail qui sont trop lapidaires. D'où l'importance aussi des team buildings. Aujourd'hui l'obsession de réduction des coûts prend le pas et les séminaires sont moins ludiques, moins ouverts, incluent moins de team building qu'auparavant. Or ce sont des moments importants, fédérateurs pour une équipe, qui ne doivent pas être sacrifiés. La réduction des coûts prévaut sur toute autre logique. Il faut pourtant lui opposer l'esprit de conquête, parvenir à retrouver cet esprit, même si le contexte économique est délicat. Les commerciaux doivent avoir envie de porter les produits qu'ils vendent : c'est le rôle du manager que de montrer à sa force de vente qu'elle tire l'entreprise vers le haut. Les commerciaux sont porteurs de la croissance et le directeur commercial, par son pouvoir de motivation, porteur du développement de l'entreprise.

Quel meilleur conseil de réussite avez-vous à donner aux managers ?

Les dirigeants doivent réapprendre à prendre le temps de réfléchir à leur orientation stratégique. Leur rôle est d'anticiper, de prévoir. Cela passe par retrouver du temps pour soi, à la fois pour respirer, s'oxygéner, afin de digérer l'information, la laisser mûrir dans son esprit, et finalement retrouver de la sérénité et de l'efficacité.

Pour cela, il s'agit de se réserver des plages dans son emploi du temps. Mais rester au bureau la porte fermée ne suffit pas, il faut sortir, et, surtout, parvenir à se déconnecter totalement. Car voilà le risque : les nouvelles technologies nous conduisent à être partout à la fois mais nulle part sérieusement. Cela impacte sur la qualité de la réflexion stratégique, sans compter que le temps passé sur le canal online, même s'il est nécessaire, est autant de temps qu'on ne passe pas avec ses équipes. Il faut apprendre à se déconnecter, résister aux tentations de répondre aux alertes " flash " de sa messagerie. Couper une heure de temps en temps est sain non seulement pour le manager mais aussi pour son organisation. Au bout du compte, tout le monde y gagne.

Vous défaites également un certain nombre d'idées reçues sur la fonction...

La plus tenace est celle qui touche au pouvoir et à l'argent. Les dirigeants bénéficient globalement d'une mauvaise image, celles de patrons (trop ?) privilégiés : en réalité bien sûr que tous ne peuvent pas s'offrir un yacht, même si c'est le cas d'une poignée d'entre eux... Et l'on oublie également le stress énorme auquel ils sont soumis... Il existe ainsi un véritable fossé entre le pouvoir imaginé et le pouvoir réel des dirigeants. Or ceux-ci ont le pouvoir d'agir là-dessus, en étant plus transparent dans ce que veut dire, justement, être dirigeant.

Pour que leur image change il faut que les salariés comprennent ce qu'ils vivent au quotidien. Ainsi, les dirigeants et managers ont un véritable travail de communication à mener en interne comme en externe. En interne, l'exercice peut se révéler périlleux : le dirigeant est attendu sur certaines questions et ne doit pas dire des choses qui pourraient être réutilisées hors contexte par certaines personnes. En revanche, vers l'externe, pourquoi ne pas essayer d'être plus anglo-saxons dans nos façons de penser l'argent. Autrement dit, d'être plus directs dans la façon d'en parler, de ne pas hésiter non plus à questionner plus ouvertement la notion de pouvoir. Notre passé judéo-chrétien empêche toute neutralité par rapport au sujet. Le modèle anglo-saxon n'est certes pas à suivre en tous points, il présente à la fois des avantages et des inconvénients. Toutefois, il serait formidable d'arriver à se décomplexer un peu !

Monique Chézalviel est directrice fondatrice d'Egidia, cabinet de conseil en stratégie professionnelle, et ancienne DRH dans des groupes internationaux (Atos Origin, Mondial Assistance, AGF-Allianz). Elle est diplômée de l'ESCP Europe et de l'Université de Stanford.

<< Vient de paraître : " Dessine-moi un dirigeant. Dirigeants et managers : état des lieux, enjeux et perspectives ", Editions EMS (Management & Société), Collection " Pratiques d'entreprises ", avril 2014, 19 €