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La boîte à outils de la stratégie

Chapitre III : Les matrices de portefeuille d'activités

  • Retrouvez 5 fiches outils dans ce chapitre
  • Publié le 11 août 2016
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La boîte à outils de la stratégie

8 chapitres / 56 fiches

Les entreprises multi-activités regroupent plusieurs domaines d'activité stratégique (DAS). Un DAS réunit les activités partageant les mêmes technologies, les mêmes marchés et les mêmes concurrents. Les matrices de portefeuille d'activités sont des outils d'aide à la décision permettant d'analyser le portefeuille de l'entreprise. Elles utilisent 2 variables, l'une liée à l'attrait de chacun de ces DAS (analyse externe), et l'autre à leur position concurrentielle (analyse interne). Cette modélisation peut aider le dirigeant dans ses décisions d'allocation de ressources aux DAS existants, et lui permettre de réfléchir à des élagages et des recentrages ou, à l'inverse, à des développements dans de nouvelles activités.

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" Il n'y a pas une méthode unique pour étudier les choses. " Aristote

Les 3 matrices classiques de portefeuille d'activités : BCG, ADL et McKinsey

Inspirés par les travaux de Harvard des années 1960, ces cabinets américains concurrents de conseil en stratégie ont proposé, chacun successivement, leur propre matrice.

  • La matrice BCG (The Boston Consulting Group) utilise le taux de croissance du marché et la part de marché relative de l'entreprise. Elle a popularisé les 4 catégories d'activités : " Vaches à lait ", " Vedettes ", " Dilemmes " et " Poids morts ".Le BCG a ensuite proposé une autre matrice, la BCG 2, qui n'est pas une matrice de portefeuille, mais qui présente une typologie des activités en fonction de leur système concurrentiel.
  • La matrice ADL (Arthur Dehon Little) retient le degré de maturité de l'activité et l'importance concurrentielle. Plus qualitative et prenant en compte davantage de critères, elle offre, à travers 3 zones (" développement naturel ", " développement sélectif " et " abandon "), une lecture moins restrictive que la matrice BCG.
  • La matrice McKinsey (McKinsey & Company) prend en compte l'attrait de l'activité et les atouts de l'entreprise. Cette approche multi-critères pondérée, mise au point par le cabinet de conseil pour son client General Electric, est plus complexe à utiliser (9 cases et 3 zones), mais plus qualitative que les 2 autres matrices.

Gérer un portefeuille d'activités : juvénile, sénile ou équilibré ?

Le portefeuille d'activités présenté par chacune de ces 3 matrices permet de modéliser l'équilibre attendu en termes de degré de maturité des activités et de flux financiers. L'objectif est d'effectuer les meilleures allocations et transferts de ressources.

Même si l'entreprise n'a pas l'obligation d'autofinancer son développement et que des financements externes (auprès de banques ou directement auprès des marchés financiers) sont envisageables, l'équilibre est tout de même recherché afin de développer les synergies, de partager l'expérience et de fertiliser les compétences entre activités.

Un portefeuille juvénile est déséquilibré car les activités en démarrage ou en croissance prédominent, ce qui entraîne des risques et nécessite des financements importants.

Un portefeuille sénile, même si sa rentabilité est bonne, est destiné à disparaître, si des investissements vers des activités porteuses d'avenir et relais de croissance ne sont pas réalisés.

Bertrand Giboin © Dunod

Julien van der Feer,<br/>rédacteur en chef Julien van der Feer,
rédacteur en chef

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