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La boîte à outils de la stratégie
Chapitre III : Les matrices de portefeuille d'activités

Fiche 01 : Trois matrices classiques de portefeuille

  • Retrouvez 5 fiches outils dans ce chapitre
  • Publié le 11 août 2016
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La boîte à outils de la stratégie

8 chapitres / 56 fiches

Les trois matrices classiques de portefeuille d'activités sont des modèles créés dans les années 1970 par 3 cabinets américains concurrents de conseil en stratégie : BCG, ADL et McKinsey. Elles ont pour but de faciliter les choix stratégiques des entreprises multi-activités gérant un portefeuille de domaines d'activité stratégique (DAS). Elles privilégient chacune deux variables clés, pour analyser ce portefeuille et modéliser la stratégie la mieux adaptée : une allocation efficiente des ressources de l'entreprise.

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BCG, ADL & McKinsey

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Une matrice est établie pour une entreprise multi-activités, pour une zone géographique définie, et bien sûr à une date donnée. Elle repose sur une logique d'équilibre financier entre les activités et une logique d'équilibre des degrés de maturité des activités.

Contexte

La segmentation stratégique consiste à " découper " l'activité globale d'un groupe en DAS. Un DAS est donc une sous-partie de ce groupe à laquelle il est possible d'allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante. À ce domaine d'activité correspond une combinaison spécifique de FCS et donc des ressources et compétences nécessaires pour y être compétitif.

Comment l'utiliser ?

Étapes

Pour chacune des 3 matrices, il s'agit de :

  • Segmenter le groupe en DAS distincts. La finesse de cette division va avoir une incidence forte sur la construction de la matrice.
  • Calculer la contribution du chiffre d'affaires de chacun des DAS dans le total du chiffre d'affaires du groupe, représentée par un cercle au diamètre proportionnel à ce pourcentage.
  • Évaluer l'attrait de l'activité considérée pour chaque DAS, par le taux de croissance du marché, le degré de maturité ou l'attractivité de l'activité.
  • Évaluer sa position concurrentielle à travers la part de marché relative ou une approche plus qualitative.
  • Positionner les DAS dans la matrice, chacun des 2 axes représentant cet attrait et cette position concurrentielle.
  • Réaliser un diagnostic et des prescriptions stratégiques pour chacun des DAS.
  • Analyser l'équilibre global et la structure du portefeuille d'activités du groupe.

Méthodologie et conseils

La représentation du portefeuille d'activités aide à décider de l'allocation des ressources de l'entreprise.

Si la position concurrentielle peut être améliorée par différentes actions de développement d'activité (croissance interne et externe), le dirigeant ne peut pas agir sur l'axe " attrait du DAS ". Aucune de ses décisions ne pourra modifier le taux de croissance du marché, le degré de maturité ou l'attrait de l'activité. Ainsi les déplacements dans la matrice BCG peuvent se décider sur l'axe horizontal des abscisses, mais sont subis sur l'axe vertical des ordonnées (et inversement pour les matrices ADL et McKinsey).

Avantages

  • Ces matrices d'aide à la décision correspondent à une logique de recherche d'équilibre des activités du groupe, dans un objectif d'autofinancement global et de préparation de l'avenir.
  • Elles permettent également, dans une moindre mesure, d'analyser la pertinence des DAS par rapport à la logique du groupe.

Précautions à prendre

  • Ces 3 matrices négligent en partie la notion de création de valeur dans le cas d'un groupe diversifié construit sur des synergies. Elles ne sont plus adaptées aujourd'hui pour des activités différenciées, surtout dans le domaine des technologies de pointe, où l'on s'intéresse davantage au " portefeuille de compétences ".

Bertrand Giboin © Dunod

Julien van der Feer,<br/>rédacteur en chef Julien van der Feer,
rédacteur en chef

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