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La boîte à outils de la stratégie
Chapitre IV : Les niveaux de stratégie

Fiche 07 : La diversification stratégique

  • Retrouvez 10 fiches outils dans ce chapitre
  • Publié le 11 août 2016
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La boîte à outils de la stratégie

8 chapitres / 56 fiches

La diversification stratégique correspond pour l'entreprise à un développement vers un domaine d'activité inédit. La maîtrise d'un nouveau métier est nécessaire et passe par la prise en compte d'un changement de facteurs clés de succès. Le portefeuille d'activités de l'entreprise qui s'engage dans une diversification comportera de nouveaux DAS. La diversification liée utilise des synergies avec les activités existantes, ce qui n'est pas le cas de la diversification conglomérale.

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Une stratégie de croissance étendue

Source : d'après Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes, Duncan Angwin, Patrick Regnér, Frédéric Fréry, Stratégique, Pearson, 10e édition, 2014.

Source : d'après Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes, Duncan Angwin, Patrick Regnér, Frédéric Fréry, Stratégique, Pearson, 10e édition, 2014.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Cette stratégie de croissance correspond à une logique de répartition du risque, des degrés de maturité et d'équilibre financier des DAS (cf. les matrices de portefeuille).

La diversification cherche aussi à utiliser des ressources et compétences existantes de l'entreprise dans de nouvelles activités (économies de champ) et à appliquer ses capacités managériales à d'autres domaines.

Contexte

Les diversifications actuelles se justifient par leur cohérence à l'intérieur d'un univers identifié (exemple : LVMH et sa logique de diversification autour des produits de prestige).

Comment l'utiliser ?

Étapes

On distingue 3 modes de diversification.

  • La diversification géographique : quand l'entreprise sort de son marché pertinent et s'attaque à une zone dans laquelle les FCS sont différents (exemple : l'implantation de Danone au Bangladesh).
  • La diversification verticale (ou intégration vers l'amont/vers l'aval) soit vers les consommations intermédiaires (amont ou upstream) dans la filière (Michelin et ses plantations d'hévéas, Hermès et ses élevages d'autruches) ; soit vers la commercialisation (aval ou downstream) dans la filière (L'Oréal achetant The Body Shop ou créant en 1987 le Club des Créateurs de Beauté en vente directe (fermé en juin 2014), LVMH lançant Séphora ou ses boutiques duty free dans les aéroports).
  • La diversification horizontale (vers des activités connexes) : l'entreprise s'engage dans un nouveau métier s'appuyant sur des complémentarités avec le portefeuille d'activités existant (Apple et ses baladeurs numériques iPod).

Méthodologie et conseils

L'entreprise se développe vers un nouveau domaine d'activité, nécessitant de nouvelles compétences.

On distingue 4 types de diversification répondant à des logiques différentes :

  • La diversification de placement : il s'agit d'un placement financier (pour obtenir une rentabilité) ou industriel (pour acquérir des compétences).
  • La diversification de confortement : le dirigeant recherche un avantage concurrentiel fondé sur la sécurité des approvisionnements (amont) ou des débouchés (aval), par exemple, Total et son intégration complète, de la prospection pétrolière jusqu'aux stations services, ce qui accroît son pouvoir de marché.
  • La diversification de redéploiement : elle correspond à une anticipation du déclin à venir du DAS et à une recherche de croissance future (cf. la vache à lait de la matrice BCG).
  • La diversification de survie : pour assurer la pérennité de l'entreprise dans la perspective de condamnation de son activité traditionnelle.

Avantages

  • Le dirigeant a souvent davantage intérêt que ses actionnaires à diversifier son entreprise (ambition, pouvoir, prestige, notoriété, rémunération personnelle...).

Précautions à prendre

  • Attention au coût du recentrage pouvant suivre une diversification hasardeuse.

Bertrand Giboin © Dunod

Julien van der Feer,<br/>rédacteur en chef Julien van der Feer,
rédacteur en chef

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