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La boîte à outils de la stratégie
Chapitre V : Structure et stratégie organisationnelle

Fiche 04 : L'environnement

  • Retrouvez 10 fiches outils dans ce chapitre
  • Publié le 12 août 2016
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La boîte à outils de la stratégie

8 chapitres / 56 fiches

Les entreprises sont des systèmes ouverts, en équilibre dynamique avec leur environnement. La structure joue, vis-à-vis de l'environnement, une fonction d'interface. Elle doit faciliter la recherche d'informations pour une meilleure prise de décisions. Plus l'environnement est dynamique, plus l'entreprise peut s'adapter aux autres déterminants. Plus l'environnement est complexe, plus l'entreprise doit se spécialiser et se coordonner. Plus l'environnement est incertain et plus l'entreprise doit être souple et réactive.

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Un déterminant essentiel de la structure

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

La structure, en tant qu'interface avec l'environnement, doit faciliter la veille, c'est-à-dire l'observation permanente des évolutions de certains sous-environnements.

  • Veille commerciale : clients et fournisseurs.
  • Veille concurrentielle : concurrents directs et indirects.
  • Veille environnementale : consommateurs, associations, pouvoirs publics.
  • Veille technologique : applications dans les produits, les procédés, l'organisation, la gestion.

Contexte

L'entreprise doit évaluer les caractéristiques de son environnement pour mieux réagir à son impact. Le dynamisme, la complexité et l'incertitude de l'environnement vont modifier la structure de l'entreprise.

Comment l'utiliser ?

Étapes

L'environnement peut être plus ou moins dynamique, complexe et incertain pour l'entreprise.

  • Plus l'environnement est dynamique, plus l'entreprise peut s'adapter facilement aux autres déterminants de la structure, comme la taille ou la technologie. Exemple : dans un domaine d'activité en phase de croissance, le recrutement, l'investissement, l'acquisition de compétences sont facilités. La structure retenue sera organique.
  • Plus l'environnement est complexe, plus l'entreprise doit mettre en place des modes de spécialisation différents et des modes de coordination sophistiqués. La décentralisation s'impose car les décisions doivent être prises au plus près du terrain. Exemple : pour les technologies de pointe, la structure de l'entreprise est souvent décentralisée.
  • Plus l'environnement est incertain, plus la structure doit être souple (en termes de division du travail et de coordination) et peu formalisée. Exemple : sur les marchés financiers, les opérateurs spécialisés s'organisent avec flexibilité.

Méthodologie et conseils

Le dynamisme, la complexité et l'incertitude de l'environnement auront une influence sur le choix de la structure.

D'après Henry Mintzberg, l'environnement a un impact très profond sur la structure et peut prendre le pas sur les autres déterminants. Dans un environnement stable, la taille et la technologie peuvent effectivement être déterminantes pour le choix de la structure.

En revanche, dans un environnement dynamique, l'entreprise privilégiera une structure organique, quels que soient les autres déterminants. Dans un environnement complexe, l'entreprise se décentralisera, quelles que soient la taille et la technologie de l'entreprise.

Avantages

  • Outre la stratégie, la taille, la technologie et l'environnement, d'autres déterminants de la structure peuvent être pris en compte, comme la culture de l'entreprise ou les préférences du dirigeant (exemple : les entreprises japonaises peuvent s'internationaliser à partir d'une structure fonctionnelle, contrairement aux entreprises occidentales qui doivent changer de structure).

Précautions à prendre

  • Mieux vaut éviter les changements fréquents de structure car ils sont souvent coûteux et parfois déstabilisants pour les collaborateurs.

Comment être plus efficace ?

L'innovation et la start-up

Pour l'économiste autrichien Joseph Schumpeter, l'innovation est un processus de " destruction créatrice ". L'entrepreneur innovateur impose de nouvelles règles qui détruisent l'ordre établi. Les cycles économiques deviennent des vagues d'innovations successives.

On distingue l'innovation de rupture qui change radicalement le jeu concurrentiel et l'innovation incrémentale qui améliore graduellement le produit ou son processus de production : " ce n'est pas en améliorant la bougie qu'on invente l'électricité ! " L'innovation peut être poussée par la technologie (techno push) ou tirée par le marché (market pull) suivant qu'elle provient de la R & D de l'entreprise ou des attentes des utilisateurs pilotes (lead users).

L'innovation stratégique est une innovation de rupture qui propose un surcroît de valeur très significatif par rapport à l'offre de référence. En créant un nouveau modèle économique plus performant que le précédent, elle condamne à terme les acteurs traditionnels. Elle peut parfois faire émerger de nouveaux marchés, en révélant des besoins latents ou en ouvrant de nouvelles possibilités impensables jusqu'alors. Une stratégie de pionnier consiste donc, pour l'entreprise, à rechercher " l'avantage au premier ", à l'inverse d'une stratégie de suiveur rapide (second gagnant plutôt que premier entrant).

Exemples : les TIC, technologies de l'information et de la communication, comme Internet (intranet, extranet) ou les smartphones, les tablettes...

Les innovations de rupture sont très souvent le fait de nouveaux entrants, de petites entreprises qui, n'ayant rien à perdre et tout à gagner, prennent des risques et explorent de nouveaux territoires. Une start-up (ou jeune pousse) est une entreprise en construction, qui vient de démarrer son activité et cherche encore un business model adapté lui permettant de monétiser son offre. Les termes start-up et business model ont été popularisés à la fin des années 1990 pour désigner les entreprises de la " bulle Internet " et leurs modèles économiques (exemples : gratuité, abonnement, freemium...).

La start-up se caractérise par une spécialisation moyenne, une coordination réduite et une très faible formalisation. Son environnement est généralement dynamique, complexe et incertain. Sa structure est organique et son fonctionnement est très souple. Elle est généralement organisée par projets ou en réseau.

Détenir une ressource permettant d'adopter une stratégie de pionnier sur un marché ne donne pas toujours un avantage au premier. La possibilité d'imitation ou de substitution de cette ressource par des concurrents peut donner un avantage concurrentiel supérieur aux suiveurs.

CAS du Business model

Le business model (ou modèle économique) décrit la structure de l'offre d'une entreprise, son positionnement au sein de sa filière et le profit qui peut en résulter. Toute entreprise a obligatoirement un business model qui est, à la fois, un modèle de proposition de valeur pour le client, un modèle de revenus et un modèle de coûts.

Ce business model doit démontrer sa capacité à dégager des profits sur la base de ses revenus et de ses coûts. Il doit aussi rémunérer les capitaux engagés en créant de la valeur pour les actionnaires (exemples : love money, business angels, venture capital ou crowdfunding pour une start-up).

Les éléments du business model

Un business model est composé de 3 éléments :

  • Une proposition de valeur : pertinente et séduisante, l'offre doit créer un supplément de valeur pour une cible de clients bien définie, tout en précisant la nature de l'entreprise et en la distinguant de ses concurrents.Exemple : grâce à son offre " Triple Play " (Internet, TV, téléphone fixe), Free, en 2003, a conquis rapidement 20% du marché en France et en a fait l'offre de référence de l'industrie.
  • Une architecture de valeur : elle explique et décrit la réalisation de la proposition de valeur. Elle précise la chaîne de valeur de l'offre, les fonctions réalisées en interne et celles qui sont externalisées. Cette architecture de valeur se fonde sur les ressources et compétences distinctives de l'entreprise et de son réseau de partenaires.
  • Une équation de profit : elle prouve la capacité du business model à créer de la valeur pour l'entreprise qui le développe. Les revenus sont générés par la proposition de valeur, alors que les coûts et les capitaux engagés sont déterminés par l'architecture de valeur.

Pour construire son propre business model, la start-up doit concevoir une proposition de valeur attractive (valeur perçue par le client et détermination du prix), construire une architecture de valeur performante (une bonne organisation et un bon réseau de partenaires) et aboutir à une équation de profit satisfaisante (un bon modèle de revenus et un modèle de coûts et de capitaux performant).

Bertrand Giboin © Dunod

Julien van der Feer,<br/>rédacteur en chef Julien van der Feer,
rédacteur en chef

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